ספרים
הרצאות
ייעוץ

ניהול: אז איך מעוררים השראה?

האמריקאים הולכים בגדול, גם כשהם עורכים מחקרים וסקרים. לאחרונה ערכה חברת יבמ מחקר מקיף  ב-64 ארצות ובו בחנה מה הן תכונות המנהיגות החשובות ביותר למנהלים. שאלות שנשאלו עשרות אלפי נחקרים העלו כי שלוש תכונות המנהיגות החשובות ביותר הן היכולת להתמקד בצרכים של לקוחות, היכולת לשתף פעולה עם עמיתים והיכולת לעורר השראה. זו האחרונה נמצאה כמרכיב המשמעותי ביותר שמבחין בין מנהיגים שהאפקטיביות שלהם גבוהה מהממוצע לבין מנהיגים שהאפקטיביות שלהם נמוכה.

החוקרים עמדו על אחת הבעיות של מחקרים כמו אלו, שאולי יודעים לקבוע מה צריך לעשות, אבל רק לעיתים נדירות יודעים להגיד איך לעשות. במילים אחרות, אתה אומר למנהל שחשוב מאד שיעורר השראה והוא מצדו תוהה כיצד לעזאזל הוא אמור לעשות זאת.

כדי לנסות לתת מענה על שאלה זו ניסו החוקרים לפעול במה שניתן לכנות "הנדסה לאחור"

(reverse-engineering). זאת אומרת, לבחון כיצד פועלים מנהלים הנתפסים כמעוררי השראה. הם בחנו דפוסי פעולה של 1000 מנהלים שזכו בציונים גבוהים בתחום זה.

מה, לדוגמה, עשו אותם מנהלים? הם הגדירו מטרות קונקרטיות יחד עם העובדים שלהם; הם השקיעו זמן לא מבוטל בפיתוח יכולות של העובדים; דפוסי העבודה שלהם הושתתו על שיתוף פעולה; והם עודדו את אותם עובדים שגילו יוזמה ויצירתיות.

החוקרים מציינים כי ככל שההתנהגויות הללו חזרו על עצמן כך האפקטיביות של המנהלים הייתה גבוהה יותר.

מנהיגות מתלהבת או מנהיגות שקטה?
אחת השאלות המרכזיות שבהן מתחבטים חוקרי מנהיגות היא הדרך בה באות לידי ביטוי התנהגויות אלו. למשל, כאשר עובד בא עם רעיון חדשני הממונה מגלה התלהבות ומחצין את התלהבותו. אבל מה אם אותו ממונה הוא אדם מופנם. האם עליו לשחק את המשחק רק כדי שהעובד יחוש שהוא באמת מתלהב? זה לא יראה טבעי.
החוקרים מתייחסים לסוגיה זו וקובעים שהדרך המוחצנת היא לא הדרך היחידה לעורר השראה בקרב עובדים. למשל, דרך אחרת, המתאימה למנהלים מופנמים יותר, היא לגבש מטרות בשיתוף עם עובדים. ניתן, לדוגמה, להפעיל את "גישת המומחה", בה המנהל מראיין עובדים כדי לשמוע מהם כיצד לדעתם הן יכולים לתרום למאמץ המשותף. עצם הנכונות לשתף שיתוף אמיתי יוצרת אצל העובדים את התחושה כי הם מנוהלים כראוי.
אבל ממצאי המחקר הצביעו על כך שרק 3% מהמנהלים אימצו את "גישת המומחה". ומספר גדול פי ארבעה – 12% - אימצו את הגישה המוחצנת, המתלהבת. החוקרים הופתעו מהמספר הנמוך יחסית של אלו שאימצו את הגישה המתלהבת. אנו דווקא לא מופתעים מממצא זה. רוב המנהלים אינם אנשים מוחצנים במיוחד, אלא אם הם מנהלים בכירים. רוב המנהלים הם אנשים רגילים שמבקשים לפעול ביעילות. זה גם מסביר, לדעתנו, את האחוז הנמוך של הנוקטים בגישת המומחה, שכנראה גוזלת זמן.

נקודה נוספת שבחנו החוקרים היא האם מנהיגים יכולים ללמוד כיצד לעורר השראה. תשובתם הנחרצת היא כן. במחקר אחר שערכו הם ביקשו ממאות מנהלים להתמקד בשיפור אחת ממיומנויות המנהיגות שלהם. למעלה מ-300 מנהלים בחרו בשיפור היכולת לעורר השראה. הממצאים לאחר זמן היו חד-משמעיים, מציון ממוצע בתחום זה, 42, הציון הממוצע של קבוצה זו עלה ל-70.
מסכמים החוקרים: עם מודעות, תוכנית הכשרה מתאימה ופידבק ראוי מנהלים מסוגל לשפר את תכונת המנהיגות החשובה ביותר – לעורר השראה.

 

[פורסם גם בדה מרקר]

תגובות
מס. התגובהתוכן התגובה
1. עבאס עבאס (27/06/2013 23:53:21)
לקבלת מידע * *

 אני מאשר קבלת דיוור למייל

עבור לתוכן העמוד