ספרים
הרצאות
ייעוץ

ניהול: היזם כמנהל, או שגר ושכח

7/02/2013

[7/2/2013]


לפני שנים ניהלתי תוכניות לימוד באוניברסיטאות, תוכניות שהופנו לקהל הרחב במסגרת היחידות ללימודי חוץ. היו אלו מעין עסקים קטנים שאוניברסיטאות הפעילו לצד העשייה האקדמית ומטרתם הייתה, אז כהיום, לייצר הכנסה - עסק לכל דבר ועניין שמנהליו נמדדו בשורת הרווח.

כדי להקים יחידה כזו נדרש יזם, כזה שיידע לתמרן בין מי שמינו אותו, אנשי אקדמיה שבינם ובין העולם העיסקי הייתה פעורה תהום, לבין שוק הלקוחות הפוטנציאליים אליהם היה צריך לפנות. זאת, תוך שהוא עושה שימוש בכל הכלים להם נדרש עסק קטן, ומבלי לפגוע בתדמיתו של המוסד האקדמי, ותוך התחשבות באילוצים שמתקיימים בארגון כזה.

אחד ממנהליה של יחידה כזו אופיין בתופעה מוכרת, שאותה עת הדהימה אותי לא מעצם קיומה, אלא מדרך הביטוי הקיצוני שלה אצל אותו מנהל. האיש היה מכונת שיווק ושכנוע משומנת, הוא שפע רעיונות ויוזמות. מוחו הקודח הגה כל העת דברים חדשים. הוא ידע להלהיב את עובדי היחידה בתחילת הדרך ולהביא לקוחות, אנשים פרטיים וארגונים. היכולת שלו ליזום קורסים חדשים ואף להביא לפתיחתם (דבר שאינו מובן מאליו כלל ועיקר) הייתה מרשימה לפי כל קנה מידה. בקיצור, האיש הביא פרודוקציה.

"שגר ושכח"
מה שהדהים אותי היה חוסר העניין שגילה בכל קורס, לאחר שנפתח. לא יהיה זה מוגזם לומר שהאיש פשוט נעלם, מרחף בקלילות לעבר היוזמה הבאה. לא היה לו עניין אמיתי בדרך בה סופק ללקוחותיו המוצר שייצר, ברמת השירות שניתנה להם או באיכות ההכשרה. משימה זו הוטלה על אנשי המקצוע שגייס ועל אנשי המינהל במשרדי היחידה שהחלו לקרוס תחת עומס העבודה והאילוצים שמנהלם הדינמי יצר. יזם מוכשר זה שכלל לדרגה גבוהה את גישה ה"שגר ושכח".

זה עבד בהצלחה תקופה מסוימת. המוניטין של האוניברסיטה והשיווק הנמרץ הביאו לשגשוג וגידול מתמיד בפעילות היחידה. אבל העסק עמד על כרעי תרנגולת ובקיעים החלו לצוץ. מרצים החלו להתעסק עם שאלות כמו איפה המקרן, מנהלים אקדמיים של קורסים נאלצו להגן בחוסר חשק על כשלים ארגוניים שאין להם כל שליטה עליהם מול תלמידים כעוסים, עובדי המינהל היו צריכים להתמודד עם תהליכי רישום מסורבלים שחלקם הבריחו תלמידים פוטנציאליים.

לא עבר זמן רב, המנהל הוחלף והפליג למחוזות חפץ אחרים. החליפה אותו מנהלת שהייתה צריכה בראש וראשונה לייצב את המערכת - לבנות מנגנונים ותהליכים שיאפשרו לנהל את הקיים בדרך נאותה ולהציל את שניתן היה להציל.

אלו תופעות רווחות שניתן למנוע אותן, כי בדרך כלל מתחילים לצוץ בקיעים בקיר, בקיעים שנוח להתעלם מקיומם; בעיקר אם עסוקים, על דרך המשל, בבנייה של עוד חדר. היזם המנהל נלהב מהבאת לקוח חדש ולא מקדיש תשומת לב ללקוח שכבר נלכד. העובדים במקרים רבים כאלו לא מעיזים להגיד מילה, בעסקים קטנים קל במיוחד להעיף אותם. שם אין הסתדרות וועדי עובדים. 

שאלה של אופי
אז מה עושים? איך נותנים את הדעת לבקיעים ומתייחסים למניעתם בכובד ראש?
התשובה לכך היא לא פשוטה משום שזו לא בעיה ניהולית תהליכית, שאפשר לפתור על ידי ארגון מחדש, אלא בראש וראשונה זו שאלה של אופי.
בעסקים קטנים לאישיותו של המנהל השפעה מכרעת על התנהלות העסק. ויש אנשים שפשוט אינם מסוגלים להקשיב או להתייחס ברצינות להתראות ומתעלמים מהן. לא נדרש תחכום מיוחד להתמודד עם בעיות כאלו, הן ניתנות לטיפול באמצעות כלי ניהול פשוטים יחסית. הבעיה היא קשב ומודעות. של אי נכונות לקבל ביקורת ואי רצון לחבוק את נותן הביקורת.
הבעיה של אנשים מהסוג שתיארתי היא אי חוסר היכולת להביט במראה. וזו, בראש ובראשונה, בעיה מנטלית, לא בעיה ניהולית.

לאחר שמבינים שיש בעיה ניתן לגשת לבחון מגוון של פתרונות. אציג אחד מהם.
בעסקים רבים יש עובדים וותיקים ומוערכים. אני מציע ליזום שיחה עם עובדים כאלו ולבקש מהם לשקף בעיות עיקריות, כולל ביקורת על המנהל. כדי לעודד ביקורת כזו המנהל עצמו יכול להציג נקודה כזו או אחרת של ליקוי עצמי שהוא מכיר בה.
לאחר מכן ניתן לגבש מנגנוני בקרה וביקורת (פגישה שבועית, מדיניות דלת פתוחה וכדומה) המתריעים בפני המנהל היזם על התנהלות שמושכת את העסק לכיוונים לא רצויים. אין זה אומר שהוא תמיד צריך לקבל את דעתם של עובדיו, לעיתים הוא צריך בכל זאת להמשיך, אבל גם אז הדרך הרבה יותר בטוחה כשיש תמרורי אזהרה ותאורה טובה.

[פורסם גם בדה מרקר]

לקבלת מידע * *

 אני מאשר קבלת דיוור למייל

עבור לתוכן העמוד