ספרים
הרצאות
ייעוץ

הדרך בה ארגונים מתגמלים את עובדיהם – חלק ב'

הכתבה השנייה בסדרה הכתבות העוסקות בתיגמול חומרי, עוסקת בשני מרכיבי שכר מותנה ביצועים – תמריצים ובונוסים

[פורסם לראשונה בג'ובנט - jobnet.co.il]

אחד ממרכיבי התגמול הבולטים הוא שכר המותנה בביצועים. בעוד ששכר הבסיס [ראו בחלק א' של הסקירה] מתגמל על מיומנויות וכישורים, הרי שהשכר מותנה-הביצועים קשור בעיקר לתפוקות ולתוצאות העשייה, למשל היקף המכירות, הספקי הייצור ועוד. תגמול מסוג זה יכול להינתן ליחיד, לקבוצה או לכלל עובדי הארגון. כתבה זו, השנייה בסדרה, עוסקת בשני מרכיבי שכר מותנה ביצועים – תמריצים ובונוסים.

תגמול עבור ביצועים אמור להניע את העובד לעשייה ולכן, מטבע הדברים, יש בו מאפיינים מוטיבציוניים בולטים, אולם בחלק מהמקרים אפשר לגלות בו דווקא מרכיבים חומריים לא מבוטלים. אלו מקרים שבהם הקשר בין העשייה לבין התגמול הניתן בעבורה חלש יותר [על האבחנה בין שני סוגי המאפיינים, מוטיבציוני וחומרי – ראו בכתבה הקודמת].
מיקומו של השכר המותנה על פני הרצף מוטיבציוני–חומרי שונה מארגון לארגון ומושפע משלושה גורמים:

1. תגמול קבוצתי וגודל הקבוצה המתוגמלת. ככל שהקבוצה גדולה יותר, כן התגמול הקבוצתי ייחשב לחומרי יותר, משום שחלקו הייחודי של הפרט בהישג הקבוצתי קטן בהתאם. סביר להניח, כי תחושת הפרט בדבר ההשפעה שהייתה לביצועיו על התגמול הקבוצתי, תהיה חזקה יותר אם הקבוצה מנתה 10 עובדים, מאשר אם היו בה 100 עובדים.
2. עיתוי. ככל שמועד התגמול רחוק יותר ממועד העשייה, כן הופך התגמול המותנה לחומרי יותר. כך, למשל, לתגמול חודשי עבור ביצועים יש אופי מוטיבציוני יותר מאשר לתגמול המוענק פעם בשנה.
3. גובה התגמול המותנה ביחס למאמץ שהושקע. ככל שהתשלום על מאמץ רב יהיה זעום יותר, יחסית, כן ייתפס התגמול כבעל מאפיינים חומריים יותר.
שלושת הסוגים העיקריים של שכר מותנה-ביצועים הם: תמריצים, בונוסים ואופציות. לא תמיד יודעים העובדים, ואפילו המנהלים, להבדיל בין תמריץ למענק, אולם לדעתי אפשר לעשות את ההבחנה הבאה: על התמריץ וגובהו ניתן להתחייב מראש ואפילו לכלול אותו בחוזה ההעסקה, ולכן הארגון מחויב להעניק אותו. המענק, לעומת זאת, הוא בלתי ידוע לפני תחילת הפעילות ובדרך כלל תלוי בשיקול דעתה של ההנהלה, ולכן אין זה מקובל להתחייב עליו מראש.

תמריצים
תוכנית תמריצים מתאפיינת בהסכם מוגדר מראש בין המעסיק לעובד. לצדדים ידוע מלכתחילה מה מודדים וכיצד מתבצעת המדידה. מאליו מובן, כי זו תוכנית תגמול בעלת מאפיינים מוטיבציוניים. תוכנית תגמול המבקשת להשפיע על התנהגות העובד, על עשייתו. על פי רוב, תוכניות תמרוץ מותאמות לקבוצות אוכלוסייה מוגדרות בתוך הארגון, אם על פי תפקידי העובדים (למשל, מהנדסי פיתוח), ואם על פי היחידה שבמסגרתה הם פועלים (למשל, מוקד שירות טלפוני).
בפירמת ייעוץ בעלת גודל בינוני, המעסיקה מעל 200 עובדים, מופעל מנגנון הקובע מדי חודש יעדי צמיחה אישיים לכל מנהל, על פי פרמטרים שונים, כמו היקף המכירות, רמת הרווחיות, או רמת הגבייה מלקוחות. בסוף כל רבעון משווים את הביצועים מול היעדים, מנתחים את התוצאות, והמנהלים מקבלים תמריץ בהתאם להישגיהם.
בפירמת ייעוץ גדולה כללי התמרוץ פשוטים יותר. כל עובד שמביא עבודה לפירמה, בין אם מדובר בעבודה מזדמנת ובין אם בעבודה לאורך זמן (ריטיינר), מתוגמל באחוז מסוים מההכנסה שנוצרה מהעבודה עם אותו הלקוח.
בחברה תעשייתית מענף המתכת הפרמטרים המהווים בסיס לתמרוץ משתנים מדי שנה בהתאם ליעדי החברה. למשל, אם בשנה מסוימת נקבעו פרמטרים הנוגעים לצמצום ימי מלאי ובתחום זה הושג שיפור משמעותי, בשנה שלאחריה ייקבעו יעדים בתחום אחר.
הנהלת החברה מקצה תקציב לתמרוץ העובדים. מנהלי המפעלים מחלקים את התמריץ בהתאם למידה בה הושגו היעדים. זאת, על פי נוסחאות ומדדים ידועים מראש. חלק מהתמריצים הם צוותיים ומחלקים אותם לאנשי הצוות שווה בשווה, וחלקם אישיים, המתבססים על ביצועים והצטיינות ברמת הפרט. תדירות חלוקת התמריצים משתנה בהתאם לסוג הפעילות: במפעלי הייצור החלוקה היא על בסיס חודשי, במערך השיווק והמכירות היא רבעונית ואילו התמריץ לבכירים הוא שנתי. תמריץ של מנהל בכיר באותה חברה יכול להגיע עד ל- 35% משכרו השנתי.
רשת מלונות מבקשת לתמרץ את עובדיה על ביצועים בתחום השירות. לשם כך היא מנהלת מערך של סקרים בקרב האורחים, שתוצאותיהם משקפות את שביעות רצונם מהמלון. המנהלים וחברי הצוות כאחד מתוגמלים על עליה ברמת שביעות הרצון במגוון רחב של תמריצים. למשל, במסגרת מבצע הנערך פעמיים בשנה, בפסח ובחודש אוגוסט, שהם חודשי הפעילות האינטנסיבית בבתי המלון, מקבלים אורחי המלונות מעין שטרות כסף והם מוזמנים לחלק את ה"שטרות" לחברי הצוות, בהתאם לשביעות רצונם מהם. העובדים, מצידם, יכולים להמיר את ה"שטרות" לכסף מזומן. כמו כן, שלושת העובדים שצברו את מספר השטרות הגדול ביותר זוכים בתום המבצע גם בפרסים, כמו מחשב ביתי, מערכת מיני-סטריאו, או מצלמה דיגיטלית. מערך משאבי האנוש בכל מלון עוקב אחר התהליך ומציג מדי שבוע את שמות העובדים המובילים על לוח המודעות. 

                                                 *                  *                   *
בונוסים
כאמור, שלא כמו תוכנית תמריצים, תוכנית בונוסים מאופיינת בכך שאין הגדרה מראש של הקשר בין העשייה לתגמול. בונוס יכול להיות מוענק לפי החלטת דירקטוריון של חברה ועשוי להיות תלוי בהצלחתה הכוללת. הצלחה כזו, בוודאי בחברות גדולות, כמעט שאינה קשורה, אם בכלל, לביצועי העובד ואפילו לביצועי הקבוצה. כך, לעיתים, עלייה לא צפויה בשערי הריבית עשויה להשפיע על גובה התגמול (ואפילו על עצם הענקתו), יותר מאשר ביצועים מרשימים של עובדים.
בארגון קטן, לעובד עשויה להיות השפעה משמעותית יותר על ביצועי הארגון ולכן, ניתן לראות בסוג תגמול כזה גם מאפיינים מוטיבציוניים. לעומת זאת, ככל שהארגון גדול יותר, עשוי העובד שלא למצוא את הקשר בין גובה המענק לביצועיו הישירים, גם אם לפי מדיניות החברה, הבונוסים המחולקים שונים מעובד לעובד. בהקשר זה, אפשר לומר שהמענק הוא תגמול בעל מאפיינים חומריים.
יש מקרים, שבהם מעוגנת חלוקת הבונוסים בהסכם הקיבוצי של הארגון – בין השאר, בזכות הישגיו של ועד העובדים. פירוש הדבר שהארגון מתחייב להעניק לעובדיו הטבות, שבעבר היו ניתנות רק לפי שיקול דעתה של ההנהלה. מתכונת זו בולטת בחלק מהארגונים שהיו בעבר ציבוריים – ממשלתיים והסתדרותיים – וכיום הם פרטיים. למעשה, ההתחייבות הופכת את התגמול למעין תמריץ, אולם בפועל, זהו בונוס על ביצועים כלליים של הארגון, ולא על ביצועים ספציפיים. למשל, הארגון יכול להתחייב לשלם סכום כלשהו, אם המכירות או כל יעד אחר עוברים סף מסוים, או להתחייב לחלק את ההפרש בין העובדים. בחוזה האישי של בכירים בארגון עשוי להופיע סעיף, המקנה להם חלק מכל הרווחים השנתיים שמעל לרף מסוים. במקומות עבודה מאורגנים, כתוב בהסכם העבודה (וגם בחוזה האישי) אילו הטבות מקובל להעניק בארגון. לדוגמה: חופשה נוספת, יום חופשה בט"ו בשבט, משכורת 13 ועוד.

                                                *                  *                   *
דוגמאות:
בהסכם הקיבוצי של בנק גדול נקבע כי לעובדים יוענק בונוס קבוע, שגובהו נגזר משיעור התשואה על ההון שמשיג הבנק מדי שנה. בשנת 2006, למשל, עמד גובהו הממוצע של הבונוס על כשלוש משכורות לעובד.
את תקציב הבונוס מחלק הבנק בין 12 חטיבותיו. כל חטיבה מקבלת הקצאה, לפי מספר העובדים הכלולים בה, ומנהל החטיבה מגבש מודל חלוקה, המתאים לצרכיו ולמבנה היחידות הכפופות לו. הוא גם מקצה סכום מסוים למקרים מיוחדים, כדי לבצע תיקון עיוותים בהקצאה, או כדי להעניק תגמול ייחודי נוסף לעובדים על הצטיינות-יתר.
נמחיש את דרך חלוקת הבונוסים בסניף של הבנק: גובה הסכום שמקבל כל סניף תלוי בהכנסותיו באותה שנה. משום כך, סניף שביצועיו צנועים עשוי לקבל מענק השווה, בממוצע, לערכן של שתי משכורות חודשיות, בעוד שסניף שביצועיו מרשימים יזכה לבונוס השווה לארבע משכורות. מנהל הסניף מחליט, לבסוף, כמה יקבל כל עובד. לרוב, הדבר נעשה תוך היוועצות משותפת עם מנהליהם הישירים של העובדים – מנהלי המחלקות הפועלים במסגרת הסניף.
אחד החששות של מנהלי תיגמול בהקשר זה, נובע מכך שמנהלים שלא ירצו ליצור מצבי עימות עם עובדיהם, יחליטו לחלק את הסכום שהוקצה לסניף באופן שווה בין כל העובדים. גישה כזו מעקרת כמובן את מטרתו של הבונוס – תיגמול גבוה יותר עבור ביצועים טובים יותר. לכן, ככלל, לא ניתן לחלק סכום אחיד לכל העובדים בסניף, משום שכללי הבנק קובעים כי בכל סניף חייבים להיבחר עובדים מצטיינים, שממילא יקבלו מענק גבוה יותר משל עמיתיהם. אך כיום עדיין אין מנגנון בקרה המונע ממנהל סניף להקצות סכום אחיד ליתר העובדים, שלא נבחרו כמצטיינים, אך מבוצע מעקב שאכן קיימת התפלגות כלשהי ביחידה, היינו: שהטובים יותר – מקבלים יותר, ולהיפך. 

                                               *                  *                   *

מערך התגמול של רשת אופנה גדולה מושפע מביצועי המכירות. הן שכר העובדים והן שכרם של המנהלים מורכבים משכר בסיס וממענקים הקשורים להישגי מכירה. מדיניות התיגמול של החברה קובעת כי המוכר בחנות מקבל את הבונוס על הישגי המכירה של החנות כולה. הבונוס עשוי להניב לעובד תוספת של עשרות אחוזים מעבר לשכר הבסיס. עם זאת, ניתן לטעון כי אין צדק בכך שמוכר בחנות שוקקת כמו בקניון "דיזנגוף סנטר" יקבל בונוס גבוה יותר מאיש מכירות בחנות הממוקמת במקום אטרקטיבי פחות. זאת, משום שהישגי המוכר לא קשורים דווקא ליכולותיו, אלא להיקף תנועת הקונים. לטענה זו עונים מנהלי החברה, כי עומס העבודה המוטל על כתפי המוכרים בסניף התל-אביבי רב יותר. "קל יותר", אומרים מנהלי החברה, "לתת שירות ללקוח אחד מאשר לעשרה לקוחות במקביל".
מדיניות התיגמול של חברת תקשורת בינלאומית גדולה המעסיקה בישראל אלפי עובדים, קובעת כי כל עובד זכאי לבונוס. המפתח לקבלתו: רמת הביצועים כפי שהיא משתקפת בהערכת הביצועים שלו. ההחלטה אם לחלק בונוסים תלויה בביצועיה של החברה-האם. בדרך כלל, ביצועים אלו מאפשרים חלוקת בונוס, אך היו גם שנים מוצלחות פחות, שבהן לא הוקצה תקציב מתאים על ידי החברה-האם. הנהלת החברה בישראל, שלא רצתה לוותר על הנוהג של חלוקת הבונוס, הקצתה לכך תקציב משל עצמה.
חלוקת הבונוסים מתחילה בניתוח נתוני הערכת ביצועי העובדים, הנאגרים במחשבי החברה-האם – שמקציבה סכום שונה לכל חברה-בת בכל ארץ, בהתאם לתוצאות. בהמשך, מקצה בדרך דומה החברה-הבת את הכספים ליחידות הארגוניות השונות שלה – חטיבות, אגפים, מחלקות וכו'. לכל מנהל בשרשרת ניתנת גמישות מסוימת, בכל הקשור לדרך שבה יוקצו הכספים הלאה. בסופו של דבר, מגיע הבונוס לכל עובד. בתום התהליך, בוחנת הנהלת החברה את ההחלטות הניהוליות על גובה ההקצאות בדרגי הניהול השונים באופן כולל, ורק אז מחליטה אם לתת להן אישור סופי לביצוע. 

                                                 *                  *                   *

לסיכום, נציין כי לא בכל ארגון הבונוס מהווה תגמול רק על תפוקות, או ניתן על בסיס תקופתי. למשל, בחברה התעשייתית אותה כבר הזכרנו, הבונוס יכול להיות ביטוי של הערכה על תרומתו של העובד לחברה במישורים נוספים, כמו חניכה מוצלחת של עובדים חדשים, או עשייה בולטת בתחום הבטיחות.
דוגמא נוספת: בפירמה גדולה של רואי חשבון, מעניקים בונוסים על פעילויות מוגדרות כמו עמידה בלוחות זמנים של פרויקט מורכב. הבונוס אף יכול להיות ביטוי של הוקרה בסופה של תקופת עבודה מאומצת; למשל, בסוף תקופת ההגשה של הדו"חות השנתיים.

לקבלת מידע * *

 אני מאשר קבלת דיוור למייל

עבור לתוכן העמוד