ספרים
הרצאות
ייעוץ

ניהול: יעקב פרי, יו"ר בנק מזרחי וליפמן הנדסה.

 

יעקב פרי גויס לשב"כ בשנת 1966. הוא התקדם במערכת עד שבשנת 1988 מונה לתפקיד ראש השירות. בשנת 1995 פרש מתפקידו זה ומונה לנשיא ומנכ"ל סלקום שהוקמה בסוף שנת 1994 [על ידי שותפים ישראלים ואמריקאים]. בתחילת שנת 2003 עזב את משימת ניהול חברת התקשורת הגדולה והחל לעמוד בראשות הדירקטוריונים של שתי חברות גדולות במיגזרי הבנקאות וההייטק - בנק מזרחי וליפמן הנדסה.

השיחה עימו המובאת כאן מתמקדת במערך התיגמול שרווח בסלקום בתקופה בה ניהל אותה פרי. שיחה זו היא חלק מראיון רחב יותר שנערך עימו ויפורסם בעתיד.

                                                        ***

הגעת לסלקום במרץ 1995, כשלושה חודשים לאחר שהוקמה. מי ניהל אותה עד שהגעת?

"כשהגעתי לסלקום כבר היו בה סמנכ"לים, ובעלי המניות ניהלו את החברה שכבר החלה לחוות את תחילת משבר השירות המפורסם.

היו אז שלושה דברים שהשפיעו על תיפקוד החברה:

האחד, אף אחד לא ידע מי אני והייתה נטייה אצל חלק מהסמנכ"לים (חלקם רצו לקבל את תפקיד המנכ"ל) לתהות מה פתאום מביאים איזה גנרל שלא מבין בתחום דבר וחצי דבר.

שניים, תחילתה של האכזבה הגדולה מסלקום בגלל התיפקוד המערכתי הלקוי שיצר את המשבר בתחילת הדרך.

שלוש, הדרך בה התגברנו על המשבר.

צריך היה מנהיג שיעשה אחד מהשניים, או שיוביל להמראה או לצלילה טוטאלית. לא היה מצב ביניים. הניסיון שלי בהתמודדות עם משברים, קור הרוח, הוכיחו את עצמם. גם היה לי צוות מצוין של אנשי מקצוע, גם בתחום השיווקי וגם בתחום ההנדסי.

המוטיבציה הגבוהה לצד תנאי העבודה בתחילת הדרך של סלקום לא היו רחוקים מאלו שהיכרתי בשירות [הביטחון]."

מי קבע את תנאי השכר בתחילת הדרך?

"השותפים האמריקאים קבעו את השכר הכולל של העובדים ובעלי המניות הישראליים את שכר חברי ההנהלה, כי הם גויסו על ידם.

ניתן לדוגמא את שכרי, כך הוא נקבע: דב תדמור מדסק"ש ['דיסקונט השקעות', אחת השותפות הישראליות בסלקום] קיבל עלי המלצות, נפגש אתי והציע לי את המישרה. היו לי כמה הצעות מפתות באותה תקופה עם שכר מאד נאה בצדן,

אבל האתגר נראה לי. חזרתי לתדמור עם תשובה חיובית והוא שאל אותי כמה שכר אני רוצה.

המשכורת שלי אז כראש השירות הייתה מעל עשרים אלף שקל. התייעצתי עם אשתי ואמרנו שנבקש חמישים אלף. ככה נוכל לסדר את עצמנו, להתגבר על כל האוברדראפטים, דירות לילדים וכיו"ב.

חזרתי לתדמור ואמרתי לו חמישים אלף שקל . זה לא היה קל, בחיים לא ביקשתי קידום או דרגה, הייתי קצת במבוכה נדמה לי שאפילו הסמקתי. תדמור ענה: ארבעים וחמישה.

הרגשתי ש'כבשתי את העולם'. לא יכולתי להחזיק מעמד שעד שיצאתי החוצה וצלצלתי בהתרגשות לאשתי. אז זו נחשבה למשכורת מכובדת, אם כי בארגונים דומים מנכ"לים כבר קיבלו סכומים גבוהים יותר – שבעים שמונים אלף שקל לחודש. חתמתי על חוזה סטנדרטי, 'כמקובל בדיסקונט השקעות', כפי שאמר לי דב תדמור."

מה היה שכר הסמנכ"לים באותה תקופה?

"מעל שלושים אלף שקל לחודש."

אז לא ביקשת משהו חריג. הקונטקסט היה סביר.

"מסתבר שכן. אגב, לא ידעתי כלום על סלקום ולא על המשבר שעומד בפתח. רק כאשר נכנסתי לעבודה גיליתי בפני מה עומדת החברה.

אמנם תוך חודשיים – שלושה נמכרו כ - 80,000 טלפונים. לשם השוואה, פלאפון שכבר הייתה קיימת 10 שנים מכרה 100,000 טלפונים במשך אותן 10 שנים. אבל הטלפונים שלנו לא עבדו."

איך זה שלא סיפרו לך על המשבר שעומד בפתח?

"לא יודע. במשק דיברו על כך שכאשר בעלי המניות חשו כי הולך להתרחש משבר גדול הם חיפשו מישהו שייקח עליו את האחריות לכישלון. אז כבר הושקעו כ – 250 מיליון דולר בחברה. אני לא יודע אם זה נכון או לא נכון, קשה לי להאמין שזה נכון."

המשבר נוהל בהצלחה, החברה יצאה ממנו, גדלה, פרחה והעלתה ערך.

"ללא ספק. יתירה מזאת, בהחלט ניתן לייחס חלק מהצלחתה השיווקית של סלקום ליציאה המוצלחת מהמשבר. יש גם לציין כי עבדנו קשה ובדרך מאד יצירתית כדי להיחלץ ממנו."

אבל כל זה לא בא לידי ביטוי בתיגמול.

"התיגמול בסלקום היה אכזבה. היו לכך מספר סיבות: האחת, היינו טירונים. לא תוגמלנו בהתאם לתרומה. היה משבר בעניין זה כאשר פרטנר יצאה לשוק ב – 1998 וההנהלה שלה זכתה באופציות גבוהות. המנכ"ל קיבל אופציות בסדר גודל של עשרים מיליון דולר. ואנו כבר הובלנו את השוק. מכרו מאות אלפי טלפונים. אז בעקבות ההתרחשויות בפרטנר קיבלנו קצת אופציות.

לאחר שנה של עבודה המשכורת והבונוסים השתפרו משמעותית. לא האמינו שנצא מהמשבר,בטח לא כך שלאחר שנה כבר נהייה על דרך המלך. בתוכנית העיסקית הוערך כי לאחר 4 – 5 שנות פעילות נמכור מאתיים אלף מכשירים. הגענו לתוצאה הזאת כבר אחרי שנה! אף אחד לא העריך שהצרכן הישראלי יתנפל בצורה כזו על המכשיר הסלולרי.

בעלי המניות הבינו שיש להם צוות מנצח. ישבתי עם חברי מועצת המנהלים ושיפרנו את מערך התיגמול – התיגמול הבסיסי והבונוסים (על בסיס רבעוני)."

בכל רבדי החברה?

"בשלב ראשון, הצוות הניהולי, אחר כך קבוצות נוספות מעובדי החברה."

עד כמה ראש המערכת מעורב בקביעת הבונוסים של הדרגים הנמוכים?

"מעורב ביחס לתיגמול המנהלים בכל הרמות, עד לדרג מנהלי מחלקות. שכר של עובדי שירות לקוחות או אנשי המכירות גם מושפע ממצב השוק. לקחנו יועצי שכר שעשו לנו סקרי שכר והסתכלנו כל פעם על השוק הרלוונטי: שירות הלקוחות, מערכות מידע וכדומה. גובה השכר מושפע גם מסוג כוח האדם. למשל, את מוקדי שירות לקוחות מאיישים הרבה סטודנטים. אנו נטינו לא לשלם שכר שהוא נמוך מהממוצע ובמקרים מסוימים גבוה מהממוצע,לצד בונוסים לפי הצלחה."

תרבות ארגונית משפיעה על מדיניות תיגמול?

"בודאי, ואצלנו זה השפיע לרעה על גובה השכר. התרבות הארגונית של סלקום הייתה אחת ההצלחות הגדולות שלי ושל ההנהלה שבראשה עמדתי. כולם אהבנו את החברה אהבת נפש. הייתה תורת הסתערות (על המשק). אם פלאפון הייתה מצליחה לקחת מאיתנו לקוח עיסקי זה היה יום אבל בשבילנו. חשת את המסירות שפיעמה אצלנו. הונהגה תרבות של 'שולחן עגול' שבודק ביקורת על החברה וביצועיה."

למה השפיע לרעה על התגמול?

"כי היינו כל כך מרוצים עד שבעלי המניות ראו בנו כאלו שאפשר לדהור אתם וגם להגביר את קצב הדהירה מבלי שנבוא בטענות על התיגמול, כי נהנו מאד מהעבודה."

העובדים לא כעסו עליך שאתה לא נלחם בשבילם?

"הייתה תקופה שהיו לי חילוקי דעות עם חלק מחברי ההנהלה שטענו שלא נלחמתי מספיק עבורם. בדיעבד זה תמיד יכול להיות נכון. השאלה היא על איזה רקע. אני לא הרגשתי כך באותה תקופה.

אמרתי לבעלי המניות כי כדאי שנרוויח קצת פחות ונשקיע יותר בפיתוח החברה ובתיגמול העובדים. הם לא הסכימו. היו לי חיכוכים איתם בעניין. יכול להיות שאם היינו יותר מאיימים ויותר רוטנים היינו מקבלים יותר.

אמרתי לדב תדמור: 'יש לך את הנבחרת הכי טובה בשוק ומגיע לנו אופציות'. הוא שאל אותי על סמך מה אני אומר את זה. עניתי לו שאני רואה מה קורה בשוק ואם אדם רוצה לעשות לביתו זה צריך להיעשות באמצעות אופציות, כי שכר ובונוסים זה בשביל לחיות, ואפילו לחיות לא רע. הוא לא הסכים.

פרץ משבר, אמרתי שאני מתפטר. התפטרתי בבוקר וחזרתי לתפקיד בערב. בעלי המניות אמרו לי 'תכין תוכנית אופציות'. צרפו לי את רו"ח גד סומך ויחד גיבשנו מספר טיוטות. זה לקח מספר חודשים וכלל התייעצויות עם מספר חברים עד שגיבשתי טיוטה שנראית לי הולמת."

מה היה רציונל הטיוטה?

"איך קיבלנו את החברה ולאיזה ערך העלינו אותה ומה אנו מעריכים שיהיה ערכה בשנים הבאות."

אופציות מהוות חלופה לחברה שאין לה די כסף ולכן היא מציעה מנגנון סיכוי/סיכון לאנשים טובים שקשה לחברה לתגמלם. למה צריך אופציות בחברה מבוססת ויציבה? תן בונוס על בסיס הצלחה.

"יש בזה היגיון מסוים. אם הבונוס הוא תלוי ביצועים, הוא יכול להחליף אופציות. אבל הבונוסים בסלקום לא עמדו ביחס להעלאת ערך החברה."

ולאופציות יש יתרון נוסף. אתה לא מוציא כסף ישר מהכיס ואף זה פחות כואב לבעלי המניות.

"מה שאמרת זה דבר נכון. פרט לכך, אנחנו מצידנו הערכנו שסלקום תגיע להישגים מרשימים מאד מבחינת העלאת ערך; וזה אמנם מה שקרה."

עד לאיזו רמת ניהול יורדות האופציות?

"זו שאלה מאד נכבדת, אתה נותן אותן לכל מי שאתה חושב שאתה רוצה לשמר בארגון. זה לא כל עובד. אלו כל המנהלים, מראש מחלקה ומעלה, בתקופה שבנינו את מערך האופציות מספרם עמד כל כמאה וחמישים, אחר כך הוא כבר עלה לשלוש מאות. אליהם צורפו עוד כמה עשרות של עובדים חיוניים במערכות המידע וההנדסה.

בנינו את מערך התיגמול והבאנו אותו לאישור מועצת המנהלים שסחבה את העניין במשך כמה חודשים, אחרי שפרטנר יצאה לשוק."

עד שהיה חשש שאנשים ירצו לערוק לפרטנר שלבטח חיפשה אז אנשים עם ניסיון בתחום.

"גם זה, וגם העובדה שכבר בתחילת דרכה פרטנר העניקה אופציות נדיבות מאד במחירים מאד נוחים לעובדיה. זה יצר אצלנו משבר וחברי ההנהלה אפילו דיברו על התפטרות קולקטיבית. התחלתי למצוא את עצמי במצב שבו היה חשש שעובדים חשובים יחפשו מקום עבודה אחר.

הייתי בדילמה גדולה מאד במי לצדד, בבעלי המניות או במנהלים. הייתה תקופה מאד קשה. בסופו של דבר זרקו לנו איזו מנה של אופציות.

מתן האופציות קצת הרגיע את האווירה הסוערת אבל עדיין זה לא עמד בשום יחס למה שפרטנר נתנה למנהלים שלה ולמה שחברי ההנהלה אצלנו חשבו שמגיע להם על תרומתם להעלאת ערך החברה והצלחתה."

נתינה בדרך כזו היא לא נתינה אמיתית.

"נכון. זה לא היה בצורה מפרגנת. הרגשנו שלא רק שאנחנו לא מתוגמלים כראוי אלא שמידת ההערכה שחשבנו שבעלי המניות היו צריכים לחוש ולבטא כלפינו הייתה נמוכה. אמנם בהמשך ההנאה מהעבודה ומהעשייה האפילה על זה אבל נשארה תחושה לא טובה."

העלאת שכר הייתה קשורה לקידום בתפקיד?

"בדרך כלל כן. נדיר שאדם יקבל תוספת שכר אם הוא נשאר באותו תפקיד. כי השכר משקף את מידת האחריות. אם האחריות לא משתנה אז גם השכר לא. אבל לעיתים באותו תפקיד הרחבנו תחומי אחריות ואז בדרך כלל השכר הועלה בהתאם."

עד כמה למנהל יחידה הייתה השפעה על שכר העובדים שלו?

"לא הייתה לו השפעה על שכר הבסיס אלא רק על גובה הבונוסים. היינו נותנים בונוס למחלקה ומנהל המחלקה היה מחליט איך לחלק אותו בין העובדים."

איך בדקתם שהחלוקה נעשית כפי שצריך?

"החלוקה הצריכה אישור שלי ושל סמנכ"ל הכספים."

אלו פרמטרים נלקחו בחשבון בעת קביעת הבונוס?

"הבונוס היה פונקציה של ביצועי הארגון וגם של ביצועי היחידה. יש יחידות שבהן קל לראות ביצועים כמו מכירות או זמן אוויר ויש יחידות ששם זה קשה יותר, כמו שירות לקוחות. אמנם גם בשירות לקוחות אפשר למדוד שיפור זמן תגובה או שביעות רצון לקוחות, אבל קשה לפרוט את זה למספרים. ביחידות מינהל/מטה זה אפילו מסובך יותר ולכן בהן קבענו פרמטרים הנגזרים מחוות דעתו של המנהל וביצועיה הכוללים של היחידה המינהלית."  

לקבלת מידע * *

 אני מאשר קבלת דיוור למייל

עבור לתוכן העמוד