ספרים
הרצאות
ייעוץ

ניהול: ארן שדמי - סמנכ"ל משאבי אנוש, הום סנטר

הום סנטר היא רשת קמעונאית העוסקת במכירה של מוצרי צריכה לסביבת המחיה של הלקוח - לבית ולגינה. הרשת, שהוקמה בשנת 1993, מפעילה 38 סניפים הפזורים ברחבי הארץ (3 סניפים נוספים פועלים בקפריסין).

מנהלי הרשת חשים כי פוטנציאל ההתפתחות בארץ כבר מוצה והשאיפה היא להתפתח בחו"ל. ואמנם, סניף נוסף ייפתח בחודש מרץ הקרוב ברוסיה.

 

הרשת, שמחזור המכירות השנתי שלה נע סביב מיליארד ₪, מעסיקה בסניפיה בארץ כ – 1750 עובדים. גודלם של הסניפים נע בין סניפים קטנים המעסיקים 13 עובדים ועד לסניפים גדולים שמספר עובדיהם יכול להגיע ל - 90.

שוחחנו עם סמנכ"ל משאבי אנוש של הרשת, ארן שדמי, על דפוסי ההעסקה ברשת ודרכי ניהול העובדים בה.

זהו, הגידול בארץ נעצר?
לא בדיוק. אמנם מיצינו את פוטנציאל גידול הסניפים, אבל כעת אנו מתמקדים במיצוי טוב יותר של פוטנציאל המכירה בכל סניף. מתייעלים, סוגרים סניפים לא רווחיים ופותחים במקומם סניפים אחרים במקומות טובים יותר. אבל מספרם הכולל של הסניפים כבר לא גדל מזה מספר שנים.

איך ממצים את פוטנציאל המכירה של כל סניף?
למשל, דרך כניסה לתחומים שלא עסקנו בהם בעבר, כמו מכירת מוצרי חשמל לבנים (מקררים, מכונות כביסה וכו' - ש.ש.), או דרך שינוי דפוסי העבודה מול ספקים. אם בעבר השכרנו שטחי מכירה לזכיינים, כמו בתחום השטיחים, ארונות קיר או תאורה, הרי כיום (פרט לשטיחים) אנו מוכרים את המוצר ישירות ללקוח. הרווחיות גדלה בהתאם.

מהו תמהיל התפקידים של עובדי הרשת?
מרביתם עובדים ששכרם לא גבוה בהרבה משכר מינימום.
ניתן לאפיין שלוש קבוצות של עובדים המועסקים בכל סניף: קופאיות, עובדי מחסן ויועצי מכירה.
ככל שהסניף גדול יותר יהיו בו מספר רב יותר יחסית של קופאיות ויועצי מכירה.
במספרים: ברשת מועסקות כ- 400 קופאיות, כ- 550 יועצי מכירה והיתר עובדי מחסן ועובדים כלליים כמו קלדנית או כספרית. עליהם ממונה, כמובן, הצוות הניהולי.

מה היא רמת התחלופה ברשת?
כל שנה מתחלפים כ- 1000 עובדים. תחלופה שנתית ממוצעת של כ- 60%.
זו תחלופה גבוהה לכשעצמה, אבל היא נמוכה יחסית לרשתות קמעונאיות אחרות. יש רשתות קמעונאיות שהתחלופה בהן היא של 100% ואף יותר מכך.

אצל איזו קבוצת אוכלוסיה התחלופה היא הגדולה ביותר, ולמה?
אצל הקופאיות, כך בכל הרשתות הקמעונאיות. שכרן של הקופאיות נמוך ובמרבית הרשתות גם אין להן תנאים סוציאליים נלווים. לתפקיד גם יש דימוי נמוך ולכן באופן טבעי הקופאית תראה בעבודתה זו עבודה זמנית ותרצה לחפש את העושר התעסוקתי שלה בתפקידים אחרים. כך גם אצל עובדי מחסן. לעומת זאת, אצל יועצי המכירה התחלופה נמוכה יותר.

מה הוא הפרופיל האישי של עובדים חדשים המצטרפים לרשת?
מגוון מאד. החל מעובדים שהגיעו אחרי שירות צבאי, דרך סטודנטים ועד העסקה של פנסיונרים שחלקם מועסק גם במשרה חלקית.
כמו כן, אנו מעודדים העסקה של אנשים עם מוגבלויות והעסקה של בני מיעוטים. גישה זו משרתת אינטרס הדדי, גם של אותם עובדים וגם של החברה.

אלו עובדים שעלות העסקתם נמוכה יחסית.
זה לא מדויק. אמנם נכון שתקציב כוח אדם של רשת קמעונאית הוא, מעצם טבעו, הדוק ומוגבל; אבל אצלנו כבר יש קבוצת עובדים גדולה, המונה כ- 400 עובדים, שהם בעלי ותק משמעותי. חלקם מועסקים בחברה 10 שנים, ואף יותר מכך.
אלו לא בהכרח אנשים שהתקדמו לתפקידים בכירים יותר. הם יכולים להיות מועסקים באותו תפקיד במשך שנים, אך קשרו את עתידם עם הום סנטר. הם רואים ברשת את המקום האופטימלי מבחינתם כמקור תעסוקה ופרנסה.
עובדים אלו לא מחפשים בהכרח את הקידום והקריירה, אלא את היציבות והביטחון התעסוקתי.
אנו מעודדים את הגישה הזאת, למרות שבאופן טבעי עלות העסקתם של עובדים ותיקים גבוהה יותר.

השיגרה לא יוצרת שחיקה אצל הותיקים?
לא בהכרח, כי אנחנו משקיעים בהם הרבה בפעולות הדרכה.
כן יכולה להיווצר בעיה כאשר מתחלף מנהל בסניף ומבקש לשנות סדרי עולם. למשל, עובד ותיק רגיל לעבוד שנים במשמרת בוקר ופתאום מגיע מנהל חדש ומבקש לשנות את סדרי העבודה שלו. נוצר ניגוד רצונות. לפעמים זה מסתדר ולפעמים לא כל כך. הניסיון מלמד כי לעיתים חילופי מנהלים משולבים בעזיבה של עובדים ותיקים.

מה אומרת על כך הנהלת הרשת, המעודדת העסקה של עובדים ותיקים?
המנהל קובע מי יעבוד אתו. בדרך כלל אנחנו לא מתערבים ומכבדים את החלטתו. אבל יש מקרים יוצאים מהכלל. למשל, היה מקרה בו מנהל חדש נכנס לסניף גדול וכניסתו הובילה לעזיבה של מספר עובדים ותיקים. במקרה זה כן היינו מעורבים. לא רק אני, אלא גם המנכ"ל.
בסופו של דבר הלכנו עם גישתו של המנהל. הסתבר כי המנהל ניער את המערכת משום שהעובדים הותיקים כבר היו שחוקים וגם ניסו להכתיב להנהלה את כללי המשחק בסניף.

למה במקרה הזה כן התערבתם?
כי הוא היה מקרה יוצא מהכלל. אם נשלח הביתה עובד ותיק אחד זה לא מערער מערכות. אבל אם מנהל רוצה להחליף מספר עובדים ותיקים הדבר יכול לזעזע את פעילות הסניף. הרי יכול להיות שאחרי חצי שנה המנהל הזה לא יישאר בתפקידו ובינתיים הוא שלח הביתה את מרבית העובדים המיומנים של הסניף.

                                                             *       *       *

כיצד הרשת מגייסת עובדים?
מרבית פעילות הגיוס נעשית בסניפים. מנהליהם מקבלים תמיכה ממערך משאבי אנוש. המועמדים לעבודה מגיעים לסניף, עוברים את הראיון ומי שמתקבל עובר את שלבי הקליטה וההדרכה בסניף.
התמיכה של מערך משאבי אנוש באה לידי ביטוי בשני מישורים:
האחד, הכשרה למנהלים המקנה להם ידע לבצע את פעולות הגיוס והמיון. השני, ביצוע פעולות תומכות, כמו נטילת האחריות לפרסום מודעות דרושים, גם אם הן מתפרסמות במקומון המופץ באזור בו פועל הסניף.
מערכת תומכת מיון היא, לדוגמא, בדיקה גרפולוגית.

כל מועמד עובר בדיקה גרפולוגית?
לא, רק בעלי תפקידים שנדרשת בהם מידה מסוימת של אמון, כמו מנהלים וסגני מנהלים, כספריות וקופאיות.

באלו כלי גיוס עושה הרשת שימוש?
חברות כוח אדם, פרסום בעיתונים, שירות התעסוקה, חבר מביא חבר וגם מועמדים מזדמנים - כאלו שנכנסים לחנות ושואלים אם יש עבודה. לא מעט מצטרפים להום סנטר בדרך זו.

מה עם שירותי גיוס הניתנים דרך האינטרנט?
אנחנו נעזרים גם בהם. לא הזכרתי זאת קודם כי באינטרנט אנו משתמשים בעיקר לצורך גיוס אנשים לתפקידי ניהול.
זו פלטפורמה שמשתמשים בה אנשים משכילים יחסית לשם חיפוש עבודה. קופאיות או עובדי מחסן לא יחפשו עבודה דרך האינטרנט, גם לא יועצי מכירה. בעלי תפקידים כאלו סביר שיגיעו דרך מקורות הגיוס המסורתיים.

מבין כלי הגיוס המסורתיים, אלו הם האפקטיביים יותר?
מודעות בעיתונים וחברות כוח אדם. שירות התעסוקה מצליח פחות. גם חבר מביא חבר לא זוכה להצלחה יתירה.

ארגונים רבים מדווחים על כך שחבר מביא חבר הוא כלי גיוס משמעותי, למה ברשת זה לא כך?
זה אולי נכון בהייטק. שם החברים עוסקים באותם תחומים מקצועיים, כך שבמקרים רבים חבר מביא חבר אחר שלו, שהוא לאו דווקא מובטל אלא מועסק בחברת הייטק אחרת. זאת אומרת שהוא ממשיך לעסוק באותו תחום, רק אצל מעסיק אחר.
ברשת קמעונאית זה עובד אחרת. אין מדובר בתחום עיסוק יוקרתי, או בהבדלי שכר משמעותיים שמפתים את החבר לעבור מארגון לארגון. אם העובד מועסק אין לו סיבה מיוחדת לעזוב מקום עבודה בשביל לעבוד ברשת קמעונאית.
לעומת זאת, אם הוא מובטל תקופה ארוכה, זה כבר סיפור אחר. אז שיטת חבר מביא חבר כן יכולה להביא מועמדים.

כיצד נקבע גובה שכרם של אוכלוסיות העובדים השונות?
קופאיות ועובדי מחסן משתכרים שכר מינימום. יועצי מכירות מקבלים שכר גבוה יותר, כ- 22-23 ₪ לשעה (שכר מינימום עומד כיום על כ- 19 ₪ לשעה- ש.ש.).

כיצד מתמרצים את העובדים? שכר מינימום הוא לא כלי תמרוץ משוכלל במיוחד כדי לעודד עובדים העוסקים בקידום מכירה.
אתה צודק ולכן בהום סנטר מופעלים שיטות תימרוץ מגוונות. אתן שלוש דוגמאות:

א. ליד הקופות יש מוצרים שהקופאית יכולה להציע ללקוח המשלם. אם הקופאית מכרה מעל 100 מוצרים בחודש היא תזכה בבונוס על כל מוצר שנמכר מעבר לכמות זו.

ב. אנחנו מעודדים הצטרפות של לקוחות למועדון 'כאל פאואר קארד'.
מי שמצרף לקוח למועדון מקבל בונוס. יש עובדים שמגיעים להכנסה של
מאות ₪ בחודש רק דרך מנגנון תיגמול זה.

ג. יש בונוסים מחלקתיים. למשל, במחלקות שהמכירה בהן מורכבת יותר. כמו קרמיקה, מטבחים או ארונות קיר. זה לא דומה למכירה של מחזיק למברשות שיניים. על מכירה של מוצר פשוט לא יינתן בונוס, כי לא נדרש תהליך ארוך של ייעוץ, הכוונה והתמודדות עם התנגדויות כמו במכירה של מכונת כביסה.

יש תמריץ על עמידה ביעדים של כל החנות?
בהחלט. אם החנות עמדה בתוצאות העסקיות המנהל מקבל סכום והוא מחליט כיצד להשתמש בו. הוא יכול להחליט לתת אותו רק לחלק מהעובדים. הוא יכול להחליט לשים את הסכום בצד ומאוחר יותר להשתמש בו לצורך עריכת מסיבה לעובדים.
ההחלטה נגזרת מאופיו של המנהל. יש מנהל שחשוב לו יותר הגיבוש בסניף ולכן יצבור כסף למסיבה, מנהל אחר רוצה לעודד מצוינות אישית ויתגמל בודדים שהצטיינו. אנחנו לא מעורבים בהחלטה.

אלו תמריצים לא חומריים מופעלים בהום סנטר?
אנו מפעילים פעילות הדרכה ענפה שכל העובדים לוקחים בה חלק. יש אצלנו 13 מסלולי הכשרה.
אני רואה את פעילות ההדרכה לא רק ככלי שמקנה כלים מקצועיים, אלא גם גורם הנעה מרכזי.

למה להשקיע בעובדים שסביר כי רבים מהם יעזבו, הרי התחלופה גבוהה?
ברשת קמעונאית האפשרות לקדם עובדים היא מאד מוגבלת. חשוב לייצר לעובדים עניין וגירוי נוסף מעבר לעבודה השוטפת.
מאותה סיבה אנחנו משתדלים גם לעשות העשרה תפקיד. למשל, בכל חנות יש חונך שתפקידו להכניס עובדים חדשים לעבודה בחנות. הוא מקבל הכשרה כדי לבצע משימה זו וכמובן תוספת קבועה של מאות ₪ למשכורתו.

דוגמא נוספת: עובד הממלא תפקיד של מנהל תורן המוסמך למלא את מקומם של המנהל (וסגנו, אם יש סגן באותו סניף) כאשר אינם נמצאים בחנות. גם במקרה זה מדובר בהעשרת עיסוק ותוספת קבועה לשכר.

לפעמים לקוח מבקש הסבר מעובד ואז הוא קורא לעובד אחר שיספק את ההסבר. יש עובדים בעלי רמות ידע שונות?
זה בדיוק חלק מההעשרה העיסוקית. ברשת פועלות 15 מחלקות מקצועיות. בכל מחלקה יש רכז שהוא הסמכות המקצועית העליונה בשטח בסניף בתחום בו הוא עוסק. תועלתו רבה גם בתחום המסחרי, גם בפעילות ההדרכה וגם כאשר מקימים חנות חדשה.
עם זאת, כדי להרחיב את מעגל ההעשרה פיצלנו תחומי אחריות. כיום יש רכז מקצועי המתמחה בתחום המסחרי ורכז מקצועי העוסק בהדרכה.
המטרה היא שכמה יותר עובדים יבצעו תפקיד נוסף על תפקידם הייעודי.
חשוב לייצר תחושה אצל העובדים כי הם נמצאים בארגון שיש בו הזדמנויות.

[פורסם גם בג'ובנט]

לקבלת מידע * *

 אני מאשר קבלת דיוור למייל

עבור לתוכן העמוד