ספרים
הרצאות
ייעוץ

ניהול: יעל שנהב, סמנכ"ל משאבי אנוש - מולטילוק

בשנת 1996, פוצלה חברת מוצרי הנעילה רב בריח ל-3 חטיבות, לפי תחומי התמחות, כדי לאפשר מיקוד של תהליכי הפיתוח והשיווק של כל קבוצת מוצרים: חטיבת הדלתות, שפנתה בעיקר לשוק המקומי; חטיבת מוצרי הנעילה לרכב, שפנתה לשוק הרכב העולמי; וחטיבת מוצרי נעילה, שייצרה מנעולים וצילינדרים ושיווקה אותם למגוון צרכנים בארץ ובעולם.
חברת האחזקות אסא אבלוי, שנוסדה בשנת 1994 בבעלות שבדית-פינית, היא כיום הקונצרן הבינלאומי המוביל בעולם בתחום פתרונות הנעילה. בבעלותה חברות רבות העוסקות בתחום זה ברחבי העולם. בשנת 2000 רכש הקונצרן את השליטה בחטיבת מוצרי הנעילה שהתנתקה מרב בריח והפכה לחברה בשם מולטילוק. בשנת 2003 הושלמה העברת הבעלות, הקונצרן הבינלאומי רכש את מניות החברה מהציבור ומולטילוק הפכה לחברה פרטית. כיום מעסיקה החברה כ– 680 עובדים, כ– 225 מהם מועסקים בתשע חברות מכירה בעולם.
שוחחנו עם יעל שנהב, סמנכ"ל משאבי האנוש של החברה, על פעילותה ודפוסי ניהול העובדים בה.

 

מה הם דפוסי שיתוף הפעולה עם קונצרן אסא אבלוי, הבעלים?
יעל שנהב: אסא אבלוי אינו חברה מנהלת ולכן מולטילוק אינה סניף שלה, אלא חברה-בת. מעורבותה של הנהלת הקונצרן בניהול השוטף של מולטילוק מתמקדת בעיקר בניהול מנגנוני דיווח, פיקוח ובקרה, בהנחלת עקרונות אסטרטגיים ובעידוד החלפת ידע ושיתוף פעולה בין חברות הקבוצה. מולטילוק הולכת וגדלה, תוך שהיא מפתחת לעצמה שווקים חדשים בעולם. כיום, כ-75% מהייצור מופנה ליצוא והחברה מציגה גידול מידי שנה. הישגים אלו זוכים להערכת הקונצרן ומאפשרים לה לשמור על עצמאות, בעיקר על רקע תהליכי קונסולידציה (איחוד פעילויות), שמבצעת הקבוצה בשנים האחרונות.

 

למרות שניתן לומר כי מולטילוק היא חברה תעשייתית הפועלת בענף המתכת, החברה נתפסת כחברת תעשייה מתוחכמת.
החברה אמנם פועלת בתעשייה מסורתית, אך היא גם ממוצבת כחברה עתירת-טכנולוגיה, השייכת לקונצרן בינלאומי ומפעילה שיטות ניהול מתקדמות ונאורות. כל אלו מבדלים אותה מתעשיית המתכת המסורתית. זה בא לידי ביטוי במישורים רבים, ובכלל זה בדפוסי הניהול של העובדים.
אנו מייחסים חשיבות רבה להון האנושי וההשקעה בו היא חלק בסיסי ומשמעותי בתרבות הארגון. כמו כן, לחברה היסטוריה ושורשים עמוקים ורקע של הצלחה מתמשכת, וכל אלו מקנים לעובדים תחושה של שייכות וגאווה.
חשוב לנו לתת לעובדים יחס של כבוד ואמון. אנו רוצים שלכל עובד בכל תפקיד יהיה עניין וגיוון, כך גם ישתדל יותר בעבודתו ובטווח הארוך תישמר יציבות תעסוקתית בחברה. דוגמה ליחס כזה הוא השוויון בהטבות ה'מעטפת'. כולם אוכלים באותו חדר אוכל, זוכים לאותו ביטוח שיניים ומקבלים תלושי חג בסכום דומה - בין אם אלו עובדי ייצור או חברי הנהלה. זה ביטוי של כבוד לעובד כאדם.


ההשקעה בהון האנושי כדאית גם מהבחינה הכלכלית?
כן, כי כך אנחנו מצמצמים את רמת התחלופה ונהנים מיציבות תעסוקתית גבוהה באופן יחסי. בזכות הגידול המתמיד בשנים האחרונות, לא קרה שנאלצנו לפטר עובד בגלל ירידה בהזמנות. כמו כן, אנחנו מגייסים באופן מתמיד עובדים ומנהלים חדשים, מתעשיות שונות, לרענון השורות.
בשנת 2006, ערכה אסא אבלוי, החברה-האם של מולטילוק, סקר עמדות תקופתי של עובדי החברות ברחבי העולם הכלולות בקבוצה, כלפי החברה המעסיקה אותם בארצם וכלפי הקונצרן. הסקר כלל את כל 200
החברות-הבנות ברחבי העולם, כולל אלה הפועלות במדינות מערביות. בין השאר, בדק הסקר את שביעות רצון העובדים. מולטילוק הגיעה בסקר זה למקום הראשון. בימים אלה מסתיים סקר זהה שני, ואנו ממתינים בסקרנות רבה לתוצאותיו.

 

איך מדיניות זו משפיעה על תהליכי קידום העובדים?
אנחנו מעדיפים להעסיק את העובדים שלנו לאורך זמן. משום כך עלינו ליצור להם אפשרויות לקידום והתפתחות ולשלבם בתפקידי ניהול. לא מקרה הוא שכמחצית מחברי ההנהלה קודמו מתוך המערכת וכמותם גם המנהלים בדרג הביניים. דוגמה מצוינת לכך הם שלושת מנהלי המפעלים בארץ, שהגיעו לחברה לפני שנים כעובדי ייצור ומחסנאים.
תפיסה זו משפיעה על תהליכי הגיוס שלנו. כבר בתהליך הגיוס לתפקידים מקצועיים ותפקידי ניהול זוטר או בכיר, נבחנים אצל המועמדים לא רק המידה בה ימלאו בהצלחה את התפקיד המיועד, אלא גם הפוטנציאל שלהם להתפתח ולהתקדם בחברה.
כמו כן, העובדה שמולטילוק היא ארגון לא גדול מדי ובעל מבנה ארגוני "שטוח", מאפשרת להנהלה היכרות טובה עם העובדים. כך קל, יחסית, לאתר אנשים בעלי יכולת ולקדם אותם.

 

למרות המיצוב הגבוה יחסית של מולטילוק, עדיין מדובר בחברה המעסיקה עובדי ייצור רבים. גם להם יש אופק של קידום?
ברור שסיכויי הקידום של עובדי הייצור נמוכים משל עובדים במערכות ארגוניות אחרות, ובמיוחד לאור המבנה הארגוני השטוח. אבל בכל זאת, אם עובד ייצור טוב רוצה להתקדם, החברה תמצא לו הזדמנות. היא גם עשויה לשלוח אותו ללימודים ולתמוך בהתפתחותו האישית, וגם לכך יש לנו דוגמאות בשטח.

 

עד כמה הקשר עם אסא אבלוי מאפשר קידום וניוד של עובדים גם לארצות אחרות?
לאחרונה הורחבו אפשרויות הקידום גם לחברות אחרות בעולם של החברה-האם. אפשר למצוא הצעות עבודה בכל העולם באתר של הקונצרן. אמנם עדיין התהליכים הללו מצויים רק בתחילתם אבל הם ילכו ויתעצמו.
עד כה כבר זכו כמה מנהלים מישראל בתפקידים בכירים מעבר לים: המנכ"ל לשעבר של מולטילוק, למשל, הפך למנכ"ל חטיבת EMEA (אירופה, אפריקה והמזה"ת) באסא אבלוי, ואילו המשנה-למנכ"ל לשעבר עבר לנהל את הפעילות האזורית שלה באיטליה.
תחילתה של מגמת שיבוץ מנהלים ישראליים באסא אבלוי בפרט, ובחו"ל בכלל, הופכת את מולטילוק לחברה אטרקטיבית יותר בשוק התעסוקה, ובשני מישורים: הן בקרב מועמדים חיצוניים, והן בקרב עובדי הארגון שאנו חפצים ביקרם. כל מינוי כזה יוצר תהודה בארגון ומסייע לשימור מנהלים טובים. לשיבוץ כזה יש ערך ארגוני נוסף, מאחר שלמולטילוק מיתווסף עוד שגריר של רצון טוב בתוך הנהלתה של החברה-האם.

 

את יכולה לתת דוגמאות קונקרטיות של ניוד כזה?
בהחלט. אציג שתי דוגמאות שממחישות כיצד ניוד כזה מאפשר לנו לשמור על עובדים איכותיים ולהשאיר אצלנו את הידע והניסיון שצברו:
מהנדס מכונות מוכשר, שעבד במפעל הצילינדרים וחש כי מיצה את עצמו, גילה עניין רב במעבר לעבודה בחו"ל. סביר להניח, כי ללא אופציית העסקה מעבר לים, היה המהנדס עוזב את החברה ולוקח עימו ידע מקצועי יקר ערך. לאור זאת, הוצע לו תפקיד של מנהל טכני באחת מהחברות-הבנות של מולטילוק, והכול יצאו נשכרים: מולטילוק שימרה ידע ומומחיות והחברה-הבת שלה זכתה באדם איכותי ורב-יכולת, עם הבנה מעמיקה במוצרי החברה. לעובד ניתנה הזדמנות לצבור ניסיון בינלאומי, עם ביטחון תעסוקתי ואפשרות להמשיך ולפעול בתחום בו הוא כבר נחשב לבעל מקצוע מוביל. ממילא, גם "מחירו" בשוק התעסוקה עלה.
דוגמה נוספת: לפני 4 שנים גויס מנהל ישראלי שפעל בחו"ל לתפקיד מנכ"ל חברת-הבת שלנו בארה"ב. לאחרונה הוא חזר לישראל כחבר הנהלת מולטילוק. ניוד כזה יוצר תגובת שרשרת: את מקומו בחו"ל תפסה כעת מי שהייתה מנהלת התקשורת השיווקית של החברה בישראל, ובמקומה התמנתה כמנהלת מי שעבדה תחתיה.

 

יש להניח שפוטנציאל ניוד כזה רלוונטי רק לעובדים בכירים יחסית.
מטבע הדברים, הניוד הבינלאומי רלוונטי בעיקר לשכבת מנהלים בכירים, ובמידה מסוימת, למנהלי ביניים. הסיבה לכך היא שחברותינו בעולם הן בעלות אופי מקומי והן צריכות להישאר כאלה. מי שנמצא בארגנטינה צריך להכיר היטב את השוק המקומי ולדבר ספרדית. פחות סביר שעובד מן השורה בארגנטינה יעבור לעבוד בחברה-הבת באנגליה. עקב כך, עיקר הניוד הוא מישראל החוצה, לחברות הבנות, כשעולה הצורך ויש התאמה גבוהה למילוי התפקיד. מאידך, אנחנו שומרים על פתיחות מקסימלית בגישתנו לאיושים.

 

מה היא מדיניות השכר של החברה?
המדיניות שנוקטת מולטילוק בכל הקשור לגובה שכר העובדים, מתנהלת בשני מישורים: ביחס לענף המתכת, שבו אנו פועלים, השאיפה היא כי שכרם יהיה מעל הממוצע המקובל בענף. ביחס למקצועות מבוקשים כמו מהנדסים, אנו מתחרים על עובדים מוכשרים עם כל שוק התעסוקה, כולל חברות ההייטק המובילות, ולכן השאיפה היא שהשכר יהיה לפחות כמו הממוצע עבור אותו מקצוע.
אנחנו בוחנים מה קורה סביבנו בתחום השכר, משתתפים בסקרי שכר ומבררים לגבי השכר עם עמיתים וספקים (כמו חברות השמה ויועצים). כך אנחנו נחשפים למידע שוטף בתחום זה.

 

אלו מנגנוני תימרוץ יש בחברה?
אנחנו מפעילים תוכנית לשיפור ביצועים, שעליה הופקד מנהל שיפור תהליכים. במסגרת זו נקבעים פרמטרים בני-מדידה, המשתנים מדי שנה בהתאם ליעדי החברה. למשל, אם בשנה מסוימת נקבעו פרמטרים הנוגעים לצמצום ימי מלאי ובתחום זה הושג שיפור משמעותי, בשנה שלאחריה ייקבעו יעדים בתחום אחר.
הנהלת החברה מקצה תקציב לתמרוץ העובדים. מנהלי המפעלים מחלקים את התמריץ בהתאם לגובה היעדים שהושגו, על פי נוסחאות ומדדים ידועים מראש. חלק מהתמריצים הם צוותיים ומחלקים אותם לאנשי הצוות שווה בשווה, וחלקם אישיים, המתבססים על ביצועים והצטיינות ברמת הפרט. תדירות חלוקת התמריצים משתנה בהתאם לסוג הפעילות: במפעלי הייצור החלוקה היא על בסיס חודשי, במערך השיווק והמכירות היא רבעונית ואילו התמריץ לבכירים הוא שנתי.

 

מה עם שכר עובדי הייצור?
שכרם הבסיסי של עובדי הייצור גבוה במעט משכר המינימום, באופן ממוצע, אך נדירים המקרים שבהם יהיה זה שכרם בפועל. יש לכך שלוש סיבות עיקריות: המיומנויות המקצועיות והניסיון המצטבר מזכים את העובד בתגמול נוסף; עבודה בשעות נוספות היא עניין שבשגרה, וכמו כן, ניתנים מדי חודש בונוסים על הישגים אישיים וצוותיים.

 

למה העבודה בשעות נוספות היא דבר שבשגרה?
העבודה בשעות נוספות במערך הייצור משרתת הן את צרכי החברה והן את צרכי העובדים. מצד החברה, היכולת להעסיק עובדים בשעות נוספות מאפשרת לנו לשמור על רמה ראויה של גמישות תפעולית. אחרת, העליות והירידות בהיקפי הייצור היו יוצרות חוסר יציבות ועלולות להביא לגיוסים ולפיטורים תכופים של עובדים. מצד העובדים, עבודה בשעות נוספות מהווה תוספת הכנסה קבועה.
כמובן, המערכות הארגוניות-הלוגיסטיות של החברה תומכות בכך, והעובדים שנשארים לעבוד שעות נוספות זוכים לארוחת ערב ולהסעה הביתה בסיום עבודתם.
עם זאת, אנו מודעים לצורך לשמור על מינון סביר של עבודה בשעות נוספות, כדי שלא לשחוק את העובד. שעות נוספות בהיקף רחב מדי עלולות להביא לעזיבתו. הדבר נכון בעיקר לגבי אימהות צעירות, שהישארות ממושכת בעבודה משבשת את מהלך חיי המשפחה שלהן. עקב כך, הנטייה אצלנו כיום היא להאריך את שעות העבודה לא יותר מפעמיים עד שלוש בשבוע, ב-2.5 שעות נוספות בממוצע. זה לא מעט, אבל מניסיוננו בעבר, בתקופות שבהן ירד היקף העבודה בשעות נוספות באופן ניכר, העובדים התלוננו על ירידה ברמת שכרם. גם כאן, יש עניין של איזון תוך התחשבות בצרכי העבודה.

לקבלת מידע * *

 אני מאשר קבלת דיוור למייל

עבור לתוכן העמוד