ספרים
הרצאות
ייעוץ

שיווק: מתחילים בפריפריה

[1/10/2013]

 

היה זה שי רשף, דומני, היום יזם חברתי בינלאומי ואז, בשנות ה-90 מנכ"ל "קידום", שסיפר לי על האסטרטגיה העיסקית של "קידום" בשלביה התרחבותה הראשונים, אסטרטגיית ההליכה לפריפריה. "קידום" הייתה עסק צומח שביקש להתחרות בשוק דינמי; ומנהליה, רשף בראשם, הבינו שהמאבק באזור המרכז, בעיקר בתל אביב לא יצלח. אין לעסק הצעיר לא את המוניטין ולא את המשאבים כדי להתמודד בהצלחה עם הגדולים והמוכרים ממנו.

המושג "אוקיינוס אדום" עדיין לא היה קיים. רב המכר "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול" יצא לאור בארה"ב רק בשנת 2004. הספר, לאותם בודדים מקוראינו שלא נחשפו למושג, ממליץ לעסקים לא להיאבק באזור רווי תחרות ומאבקים (ומלחמות משמען דם ולכן "אוקיינוס אדום"), אלא למצוא נישות פעולה בתוליות, או שהתחרות בהן מועטה ויש בהן מקום לכולם (ולכן "אוקיינוס כחול", שמימיו צלולים).
כך החלה לצמוח "קידום", בערי הפריפריה. כשהתחזקה שם, וצברה משאבים ומוניטין, כבר יכולה הייתה  לתקוף בחזית המרכזית – תל אביב וסביבותיה.

כאשר כתבתי את הספר "אני המותג!"* בו הצגתי את האסטרטגיה העיסקית של חברות שהצליחו, שבה ועלתה סוגיית ההליכה לפריפריה כדרך פעולה של עסקים בתחילת הדרך. אחד הדוגמאות שהובאו שם הופיעה בפרק שייחדתי לסוגיית המיקום של בית העסק. מומחה התוכן שראיינתי לצורך כתיבת פרק זה, זמיר שמר, הביא כדוגמה את אי הצלחתו של קונגלומרט בתי הקפה הבינלאומי "סטארבאקס" בישראל.

נכתב שם:
"הסבר אפשרי אחר לכישלון הרשת בארץ מתייחס לאסטרטגיית המיקום שאותה נקטה. 'סטארבאקס' פתחה את סניפיה הראשונים בתל אביב, במרכזה של תחרות חזקה על לבו של קהל צרכנים אנין ומתוחכם. יש הטוענים כי לו פתחה הרשת בתחילת דרכה סניפים בערי פריפריה, כמו נתניה וחדרה, היה לה סיכוי גדול יותר להצליח. באותה עת בערים אלו לא הייתה נוכחות משמעותית של רשתות קפה מקומיות איכותיות. 'סטארבאקס' הייתה יכולה ליהנות מראשוניות המשולבת באווירה אמריקנית - אווירה שאותה קהל צרכנים בערי פריפריה מעריך הרבה יותר מאשר קהל הצרכנים המתוחכם והביקורתי בערים הגדולות."

הפרק בספר זה המתאר את התפתחותה של חברת הנסיעות "איסתא" ממחיש את דרך התפתחותו של עסק קטן בדרך זו.
בתחילת דרכה הייתה "איסתא" עסק תיירותי קטן, חברת נסיעות סטודנטיאלית שפעלה במשך עשרות שנים במסגרת שלושה סניפים בערים הגדולות.
בשנת 1988 התחלפה הנהלתה וגובשה אסטרטגיה עיסקית שהושתתה על התרחבות ופעילות שיווק אגרסיבית. השלב הראשון היה גיבוש ויישום "תכנית ערי הלוויין".

גם בתחום הנסיעות רוב הפעילות בשנות השמונים הייתה בערים הגדולות, בעיקר בתל אביב, שאליהם הגיעו אנשים מכל רחבי הארץ. אמנם גם בערי השדה הגדולות פעלו משרדי נסיעות, אבל רוב הלקוחות העדיפו להגיע למשרדי הנסיעות בתל אביב, שסיפקו ערך מוסף משמעותי גם מבחינה מקצועית וגם בהיבט המחיר.

מעיד אחישי גל, מנכ"ל איסתא ובעלים ראשי:
"עשינו סקר ומצאנו שיותר ויותר קשה להביא לקוחות מערי השדה למשרד שלנו בתל אביב. אנשים החלו לדרוש יותר עבור כספם, רמת החיים עלתה, וכדי להביא אותם לסניף בתל אביב היה צריך למשוך אותם בפיתויים ובצ'ופרים שהפכו את העסקה ללא כדאית. הרבה משרדי נסיעות לא הבינו את זה, ונעלמו בהמשך. הם נסגרו או נמכרו ומוזגו במסגרת גופים אחרים. גם איסתא, שהתמקדה באותה עת בנישת הסטודנטים, הייתה נתונה בסכנה כזו. ואכן, בעולם הרחב ארגונים דומים לשלנו, שהמשיכו להיצמד לקהל הסטודנטיאלי, לא שרדו בהמשך".

"תכנית ערי הלוויין", שבבסיסה פתיחת 25 סניפים בערי השדה בתוך חמש שנים, נועדה לא רק להבטיח את הישרדותה של איסתא בשוק, אלא להפוך אותה בהמשך לחברת נסיעות ותיירות גדולה שתפנה לכלל האוכלוסייה. זאת, מבלי לוותר על זיקתה המיוחדת לכור מחצבתה - הסטודנטים והצעירים.

החברה פתחה תחילה סניפים בערים שבהן מתגוררת אוכלוסייה מבוססת יותר או שהנגישות שלה לעיר הגדולה הייתה קשה יחסית, כמו פתח תקוה או רחובות.

אחישי גל: "לא היה צורך בסקרים מיוחדים. היה ברור שיש ביקוש בכל מקום ושאיפה שנפתח - נעשה את הדבר הנכון".

בערי השדה פעלו באותה תקופה משרדי נסיעות מעטים, רובם קטנים ובעלי ותק, שהתקשו להתמודד עם המתחרה החדשה והדינמית שהודיעה בקול תרועה על הגעתה. ואמנם, רוב הסניפים שפתחה איסתא באותן שנים היו רווחיים כבר בשנה השנייה לפעילותם. החברה גם הצליחה להרחיב את פלח השוק שלה. אם בתחילת דרכם שירתו הסניפים בעיקר סטודנטים וצעירים, הרי שעד מהרה הגיעו אליהם גם לקוחות מבוגרים יותר. אלו אותם לקוחות "מפונקים" יותר, שהיה להם נוח יותר להגיע לסניף באזור מגוריהם מאשר לכתת רגלים לעיר הגדולה.

זה היה אחד מסודות ההצלחה של איסתא, ההליכה לפריפריה איפשרה לה להציע שירות ייחודי לאותה עת - נגישות ונוחות. בפריפריה גם לא היו לה מתחרים משמעותיים.

הליכה לפריפריה, אם כן, היא אחד מכלי ההתמודדות המשמעותיים של עסק צומח, של עסק המבקש להתמודד בצורה שונה, ייחודית, יצירתית, עם עסקים גדולים ממנו בשוק רווי תחרות.

 

[פורסם גם בדה מרקר]

לקבלת מידע * *

 אני מאשר קבלת דיוור למייל

עבור לתוכן העמוד