ספרים
הרצאות
ייעוץ

מעלה - על הקמתו של מיזם עסקי חברתי

[ת.ע. 28/3/2011]

רקע
שנת 1997 הייתה שנה של פריחה בענפי ההייטק של ישראל. אווירה של אופטימיות שרתה במשק. חברות רב לאומיות החלו לשקול הקמה של מרכזי פעילות בישראל. חלקן רכשו חברות הייטק מקומיות והזרימו כסף רב לידיהם של מייסדיהן ושל מנהליהן. השינוי המהותי ברמת התגמול של מנהלים חלחל גם לענפי משק אחרים.
לצד פערי השכר, שהלכו וגדלו, בוצעו בחברות תהליכים של פיטורין והתייעלות. תחושות של גידול בפערים החברתיים זכו לתהודה ניכרת. סימני שאלה ורגשות אשם החלו לחלחל למגזר העסקי.

בשנה זו סיימה טליה אהרוני את תפקידה כמנהלת חברת יחסי הציבור גיתם פורטר נובילי. היא ביקשה להמשיך ולעסוק, כעצמאית, באסטרטגיה עיסקית תקשורתית - ביחסים בין הארגון לקהלי היעד שלו.
אחת מסידרת המיפגשים שקיימה, עם מנהלת קרן כהנוב הקנדית [1 - ראו הערות בסוף הסקירה], לימדה אותה על תופעה חדשה יחסית: אחריות חברתית של חברות עיסקיות [2], ועל קיומם של ארגונים (כמו BSR) המקדמים אותה [3]. פעילות כזו, שמעצם טיבה עוסקת ביחסים שבין ארגון לקהלי היעד שלו, תחום התמחותה, תאמה את ציפיותיה. גם היה לה שותף אפשרי ראוי: קרן כהנוב, שממילא ביקשה לקדם את הנושא בישראל.

טליה אהרוני: "החלטתי לפעול בקרב חברות עיסקיות, בחיבור בין חשיבה עסקית לבין חשיבה ערכית, שמונעת גם משיקולים עסקיים, של טווח ארוך יותר. כמו שנייקי הבינה שאם לא תפתור את הבעיה שנוצרה לה עם העסקת הילדים היא לא תוכל לשווק בארה"ב, כך גם חברות בארץ יבינו שכדי להבטיח את עתידן הן צריכות כבר כיום לנהל את הנושא הזה."

היא ביקשה להקים ארגון שיקדם אחריות חברתית בישראל, מעין BSR מקומי.
לשם כך גם בנתה תוכנית עבודה בשיתוף נשיא BSR העולמית. הארגון האמריקאי כבר עבד עם שורה של חברות רב לאומיות שהייתה להן נציגות בישראל. כך ששלוחה מקומית יכולה הייתה להרחיב את השירות ולתת מענה לצרכיהן בישראל ובמזרח התיכון.

בהמשך יוצגו האסטרטגיה העיסקית והאסטרטגיה השיווקית של הארגון דרך הצגת שלושת שלבי ההתפתחות שלו.


שלב א': הקמה

אסטרטגיה עיסקית
הצעד הראשון בדרך להקמת הארגון, מעלה (ר"ת של "מחויבות עסקים לחברה"), היה שורה של מיפגשים עם מנהלים בכירים במשק הישראלי. תוצריהם העיקריים של המיפגשים: הגדרת הצורך והנכונות של חברות ישראליות לפעול בתחום זה, מיפוי צרכיהם, גיבוש מתכונת רצויה של פעילות ויצירת תשתית לוועדה מייעצת של הארגון (ראו בהמשך).

גיבוש הפורמט הארגוני ודפוסי הפעולה:
להחלטה על הפורמט הארגוני ודפוסי הפעולה הייתה חשיבות רבה מאד, עד כדי כך שיכלה להיות ההבדל בין הצלחה לכישלון.
את הקמת מעלה ליווה חשש מכך שתזוהה כעוד אחד מהארגונים הפילנתרופיים המבקשים ליהנות מתרומותיהן של חברות עסקיות. לארגון היה חשוב להיות ממותג כמי שאינו מבקש דבר מהחברות העיסקיות, אלא רק לקדם את הצלחתן העסקית ואת אפקטיביות השקעתן החברתית. מעלה ביקשה להצטייר כארגון שמייצג את האינטרס של החברות העיסקיות.

איך עושים זאת? מה היא המתכונת הנכונה? שלב ההקמה לווה בהתחבטויות בשאלות כמו:
האם הארגון יהיה שלוחה של BSR או ארגון עצמאי?
האם יירשם כחברה או כעמותה?
האם יפעל כארגון חברים?
באיזו אוכלוסיית יעד של חברות עיסקיות יתמקד?
מה יציע בפועל ללקוחות הפוטנציאליים – החברות העיסקיות?

אלו היו ההחלטות שהתקבלו, ונימוקיה של טליה אהרוני לקבלתן:

א. הוחלט כי הארגון לא יוקם כשלוחה של BSR אלא כארגון ישראלי עצמאי.
"BSR קם כתוצאה מדרישה מלמטה, כארגון מקצועי של מנהלי קשרי קהילה בארגונים אמריקאיים, כארגון חברים. בישראל לא עלה צורך כזה, הוא היה חבוי. היה צריך לעורר אותו. לכן המתכונת הארגונית הייתה צריכה להיות שונה."

ב. מעלה נרשמה כעמותה שאינה ארגון חברים.
"לא רצינו שמעלה תצטייר כארגון שמבקש משהו מהחברות העיסקיות, רצינו רק שיקשיבו לנו. אם היינו מופיעים כחברה היה מתעורר הרושם שאנחנו רוצים להרוויח כסף. למשל, ממכירת שירותי ייעוץ. כמו כן, אם היינו מציעים לחברות ייעוץ, חלקן יכלו לפטור את עצמן בזה שהיו קונות ייעוץ. מאותה סיבה גם לא קמנו כארגון חברים, כדי שהחברות לא יפטרו את עצמן מדיון רציני בנושא דרך הסתפקות בתשלום דמי חבר. שיווק של רעיון קשה יותר משיווק של משהו מוחשי כמו חברות במועדון. רצינו שהמנהלים יקשיבו, יטמיעו את התובנות ויתחילו לבחון את עשייתם בתחום."

ג. הוחלט לפנות למנכ"לים של חברות גדולות.
"היה צריך לשנות עמדות של המיגזר העיסקי ואת זה אפשר היה לעשות רק דרך החברות הגדולות. מכירה של רעיון לחברה קטנה צורכת משאבים כמו מכירת רעיון לחברה גדולה, והאימפקט הרבה יותר קטן. בחירת החברות שאליהן פנינו נגזרה מגודלן וממידת הנגישות שלי למנכ"ל או יושב הראש."

ד. הוחלט שמעלה תסביר את הצורך באחריות חברתית של ארגונים, ואף תסייע בהטמעה של תפיסות אלו. כל זאת, ללא תשלום.
"במיפגשים עם המנהלים לא באנו ואמרנו 'יש לנו רעיון', אלא עוררנו את הצורך. שאלנו: 'אתם תורמים? למי? איזה סכום? על פי אלו קריטריונים אתם מקבלים את ההחלטה?'" (על ההחלטה להתמקד בשלב הראשון בניהול מערכי התרומה לקהילה של חברות עיסקיות, ראו בהמשך.)
"באחד מהארגונים הפיננסיים הגדולים במשק אמרו לנו המנהלים כי העניקו סכום גדול לצורך הקמת פגיה בבית חולים. כששאלנו למה דווקא פגיה, ענו כי הדבר היה בעקבות פנייה של חבר דירקטוריון שביקש לקדם את הנושא. פתאום ראית על הפנים של בני שיחנו שהם מבינים שיש כאן בעייה. השיחה גרמה להם להתחיל לחשוב על התרומות בצורה אסטרטגית.
חברה גדולה אחרת הראתה לנו רשימה ארוכה של תרומות קטנות ובינוניות שאין ביניהן כל קשר וכיוון. עשינו להם סדר: חילקנו את הסכום המוקצה לתרומות לארבע. רבע הוקצה לתרומות אד-הוק (למשל, אם ילד של עובד נזקק לניתוח, ברור שיקבל סיוע מהחברה). השאר יועד לקידום מטרות חברתיות התואמות  לפעילות העסקית, או לנושא שקרוב ללבם של  עובדי החברה, או לתחום שרוצים לייצר בו אימפקט."

מרכיב חשוב נוסף שסייע למיצובה המקצועי והשיווקי של מעלה היה הקשר הבינלאומי. מנכ"ל מעלה הייתה לחברה ברשת בינלאומית של ארגונים דומים, חברה במועצה העולמית של ארגון ה – GRI (ארגון המתווה אינדיקטורים של דיווח חברתי, לא פיננסי). מעלה גם מייצגת בישראל, עם משרד החוץ, את ה – GlobalCompact, תוכנית של האו"ם לגיבוש אמנה בינלאומית למחויבות חברתית וסביבתית של חברות עסקיות.

טליה אהרוני: "הפעילות הבינלאומית לא רק יצרה מערכת קשרים רבת חשיבות, אלא הביאה גם ערך מוסף של הבנה של תהליכים גלובליים של אחריות חברתית ואת הידע המצטבר של חברות וארגונים עולמיים. כאשר אנחנו ניפגשים עם מנהלים הם מייחסים ערך רב לזיקה הבינלאומית של מעלה."

רבות מהחברות שמעלה פנתה אליהן כבר תרמו לקהילה. לעומת זאת, המודעות לתחומים רחבים יותר של אחריות חברתית הייתה פחותה בהרבה. לכן בשנות פעילותה הראשונות התמקדה מעלה בסוגיית התרומה לקהילה ולא באחריות חברתית כוללת.

מעלה ביקשה להנחיל שינוי ואת זה יש לעשות באופן הדרגתי. מטבע הדברים היה לאנשיה קל יותר לדבר עם מנהלי חברות על פעילות קיימת שלהם, ולהציע להם סיוע בהסדרתה ושיפורה, מאשר לנסות לשכנעם בכדאיות הנחלתם של תפיסות אשר באותה עת כלל לא עמדו על סדר יומם, כמו איכות סביבה או מימשל תאגידי.

טליה אהרוני: "בשלבים הראשונים, כשהשיח היה עם המנכ"ל (או הבעלים), האסימון נפל די מהר. הם הבינו שאין להם מענה אמיתי לשאלות שהצגנו ושצריך להציג פתרונות. אבל כשהמנכ"ל העביר אותנו לטיפולו של דרג נמוך יותר, לאחראים על הביצוע (בדרך כלל דובר החברה, או מי שאחראי על התרומות), הייתה מצדם של בעלי תפקידים אלו הרבה פחות היענות. כנראה שזה נבע מתוך תחושה של איום מסוים על מעמדם. ניהול תרומות זה תפקיד עם הרבה כוח ואם אנחנו מציעים אסטרטגיה מושכלת לניהול התחום זה אולי יכול להחליש את כוחם. היה חשש משינוי."

מעלה פעלה בשטח בתולי. היא יצרה שוק חדש. כדי למקצע את התחום החלה להפיק חומר לימוד מקצועי, כמו המדריך לאחריות חברתית. היה חשוב למנהליה שחברות עיסקיות יתייחסו לניהול התחום כאל מקצוע ניהולי. לכן גם יזמה, כשנתיים לאחר הקמתה, בשנת 2000, את הקורס הראשון למנהלי קשרי קהילה (כיום : הקורס למנהלי אחריות תאגידית).

ייעוץ
בשלב מסוים כאשר אנשי מעלה החלו להשקיע זמן רב יותר בסיוע לחברות עסקיות לקדם את התחום במערכותיהם, הם התחילו לגבות תשלום עבור שירותי הייעוץ שלהם. החברות קיבלו זאת בהבנה. בתחילת הדרך גם לא היו יועצים אחרים בתחום. אך בהמשכה, כאשר האחריות החברתית החלה לחלחל לארגונים, ויועצים עצמאיים, חלקם בוגרי הקורסים לניהול קשרי קהילה של מעלה, נכנסו לשוק, החליטו במעלה להפסיק את פעילות הייעוץ שלהם.

אהרוני מסבירה: "החלטנו להפסיק את הייעוץ כדי לא להתחרות ביועצים. רצינו לשמר מקומנו כארגון מטרייה התומך בתחום. כמו כן, ראינו שהייעוץ לוקח 90% מהזמן שלנו ולא מותיר זמן לחשיבה רחבה. בייעוץ אתה מוכוון שעות ואין מספיק זמן לפיתוח. ואנחנו רצינו להמשיך ולהיות ארגון המוביל שינוי חברתי."


אסטרטגיה שיווקית
בבסיס האסטרטגיה השיווקית של מעלה ניצב העקרון לפיו מעלה הוא ארגון עסקים המציג גישה עיסקית בנישה ניהולית חדשה, ועל כן עליו למצוא מסגרות שיאפשרו לו לקבל לגיטימציה כארגון כזה. זאת, תוך קבלת חשיפה בזירות עיסקיות רלוונטיות.

כאן המקום לציין כי בניגוד למקרים רבים אחרים בהן ניתן להבחין בין האסטרטגיה העיסקית לבין האסטרטגיה השיווקית המסייעת להוציאה מהכוח אל הפועל (ראו לדוגמה את הארועים בספר אני המותג!), הרי במקרה של מעלה הניסיון לעשות אבחנה כזו הוא לא פעם מלאכותי. זאת, משום שמטרתו העיקרית של הארגון היא קידום של רעיון, ולא של מוצר או שירות. המטרה העסקית כשלעצמה (שבמקרים אחרים היא יכולה להיות רווח, הגדלת פלח שוק, או הגדלת ערך) היא "שיווק" הרעיון. מכאן, שכל פעולה אסטרטגית – החל מבחירת הפורמט הארגוני, דרך בחירת הוועדה המייעצת ועד החלטה על עריכת כנס שנתי - היא בעצם פעולה שיווקית.
האסטרטגיה העיסקית והאסטרטגיה השיווקית משולבות זו בזו. כי עיקר פעילותה של מעלה, כארגון סינגור, היא שינוי עמדות באמצעות רתימת משתתפים נוספים ועשייה ממוקדת תקשור. או במילים אחרות, יחסי ציבור.

פעולות מרכזיות שננקטו:

א. הקמה של ועדה מייעצת - לוועדה זו, שליוותה את מעלה מתחילת הדרך, צורפו שורה של מנהלים בכירים שהכירו בחשיבות הנושא וסייעו לארגון הצעיר לגבש מענה רלוונטי לצרכי המגזר העסקי. הם גם עזרו לו לחדד את מסריו. מאליו מובן שהרתמות כזו תורמת ללגיטימציה של הארגון החדש ולנושא שהוא מבקש לקדם. כיום יו"ר מעלה היא יו"ר קבוצת שטראוס. היו"ר הקודם היה המנכ"ל לשעבר של בנק הפועלים.

ב. שיתוף פעולה עם העיתון הכלכלי גלובס - בדיוני הוועדה המייעצת עלתה אחת הבעיות המרכזיות של חברות עיסקיות התורמות לקהילה: הן נכונות לתרום, אף יותר ממה שהן תורמות בפועל, אבל בתמורה הן מצפות להכרה והוקרה על עשייתן. התחושה הייתה שאין באמת הערכה ציבורית לתרומות, והן מתקבלות במקרים רבים כמובנות מאליהן.
צורך זה, בחשיפה הולמת, הביא לשיתוף פעולה עם גלובס, אז העיתון הכלכלי היחיד בישראל. יחד עם מעלה ניזום פרויקט שנתי (על שם מייסדו של העיתון, חיים בראון ז"ל) בו מוענקים אותות הוקרה לחברות שתרמו לקהילה.

ג. עריכת ימי עיון עם גופי הכשרה למנהלים – לדוגמה, יום עיון על שיווק עם ערכים בשיתוף עם המועדון לשיווק מתקדם של המי"ל (המרכז הישראלי לניהול).

ד. ייזום כנס שנתי בשיתוף משרד התמ"ת, התאחדות התעשיינים ואיגוד לשכות המסחר. בתחילת הדרך הכנס אורגן ושווק על ידי גלובס. בהמשכה מעלה החלה להפעיל אותו בעצמה.
עם השנים הפך הכנס השנתי של מעלה לזירת המיפגש המרכזית בתחום אחריות חברתית בין חברות עיסקיות, ארגוני מיגזר שלישי ומימשל. מנהלי מעלה רואים בכנס, שגם זוכה לחשיפה תקשורתית רבה יחסית, עוגן שיווקי תקשורתי רב חשיבות.

שלב ב': ארגון חברים

קרן כהנוב וקרנות נוספות, כמו קרן פורד, מימנו את מעלה בארבע שנות פעילותה הראשונות. פעילותו של הארגון הלכה וגדלה וכך גם צרכיו הכספיים. היה ברור כי לא ניתן להסתמך לאורך זמן רק על תרומותיהן של קרנות. המובילה שבהן, קרן כהנוב, מילאה את משימתה וסייעה למעלה, שכבר העסיקה ארבעה עובדים, לעמוד על רגליה.
עתה הגיע העת לבחון אם פעילותה של מעלה הגיעה לידי בשלות. כדי כך שניתן להעביר את המחויבות לקיומה למגזר העסקי. במילים אחרות: להפוך אותה לארגון חברים. משמעות הדבר הוא שחברות עיסקיות ישלמו דמי חבר שיממנו את פעילותה. אחרי ככלות הכול העשייה של הארגון באה לשרת צורך עיסקי שלהן.

אחת הדילמות של התורמים לקהילה היא ההתנגדות להשקיע כספי תרומה במערכות ארגוניות. תורמים חשים בנוח הרבה יותר כאשר כספי תרומתם מגיעים ישירות לנזקקים להם ולא כתשלום לגורמי תיווך או כמימון לתקורה. גם כאשר סוגיית דמי החבר עלתה לדיון בוועדה המייעצת היו מי שסברו כי כספים אלו יבואו על חשבון כספי תרומה ולא ראו את היוזמה בעין יפה.
אבל אחרי ככלות הכול התיווך ארגוני תשתית חיוניים, מישהו צריך לשרטט את המצע הרעיוני לתחום, לנהל את העניינים, לקדם ולמקצע את הנושא, לחבר בין התורמים למקבלי התרומות.

הוחלט כי בסופו של דבר יגבו דמי חבר.
החברות העיסקיות המשלמות דמי חבר נחלקות לשתי קבוצות. קבוצה אחת, גודלה מצומצם יחסית, מורכבת מחברות שרמת המחויבות שלהן לנושא גבוהה, הן גם מעורבות יותר בפעילות מעלה ומייחסות משקל רב לאחריות חברתית. חברות אלו (כיום מספרן עומד על כ – 25), המרכיבות את "המנהיגות העיסקית של מעלה", משלמות דמי חבר שנתיים בהיקף של עשרות אלפי שקלים כל אחת. חמש מהן אף משלמות סכומים גבוהים יותר. כספים אלו הפכו להיות התשתית הפיננסית של הארגון.
יתר החברות העיסקיות החברות במעלה (כיום מספרן עומד על כ – 140) משלמות דמי חבר נמוכים בהרבה. המטרה העיקרית של גביית כספים אלו היא יצירת מחויבות, לעיתים ראשונית, לללימוד ולעשייה בתחומים של אחריות חברתית.


שלב ג': דרוג ומדד

השלב הבא בהתפתחותה של מעלה נבע מצורך שיווקי תקשורתי. בשיח שערכה הנהלתה עם עתונאים כלכליים בולטים אמרו האחרונים כי כדי להגביר את החשיפה של הפעילות בתחומים של אחריות חברתית יש ליצור עניין, ועניין יוצרים על ידי תחרות. כך עלה הרעיון לדרג חברות על פי עשייתן בתחום של תרומה לקהילה.

בשנת 2002 השיקה מעלה את דירוג מעלה בשלב הראשון כדירוג בסיסי המדרג חברות ציבוריות על פי נתוני תרומתן לקהילה.  זה היה גם עיתוי מתאים משום שבשנה שקדמה 2001 לרעיון הותקנה תקנה המחייבת חברות הנסחרות בבורסה לדווח בדוח המנהלים שלהן על תרומתן לקהילה. הוחלט ליצור מדד הבוחן את היחס בין התרומה לקהילה לרווח לפני מס.

נאמנה לגישתה בדבר שיתופי פעולה עם גופים מרכזיים המעניקים לפעולותיה לגיטימציה וחשיפה, פנתה מעלה לבורסה לניירות ערך שנתיים מאוחר יותר לגיבוש מדד מעלה בבורסה לניירות ערך בתל-אביב.  אמנם ניתן היה לעשות שימוש בנתוניהן הגלויים של החברות, אבל השותפות ליצירת המדד ביקשו ליצור מעורבות פעילה של החברות. על כן הן ביקשו מהן דיווח קונקרטי על עשייה בתחום, החתום על ידי רואי החשבון של החברה.
במסגרת זו גם התקבלו נתונים נוספים על פעילותן הרחבה יותר של החברות בתחומים הקשורים לאחריות חברתית; כמו קיומו של קוד אתי, עמידה בתקני העסקה או איכות סביבה. מידע זה לא שוקלל אותה עת בדרוג אך יצר תשתית לעבודה בהמשך הדרך, כאשר המדד הורחב לתחומים נוספים של אחריות חברתית.

הדרוג לא השיג רק את המטרה התקשורתית שעוררה את הצורך ביצירתו, אלא גם היווה מנוף חשוב להנחלת הרעיון בחברות העיסקיות - בדירקטוריונים החלו לדון בתרומה לקהילה, כסוגיה עיסקית.
עם השנים השתכללו והשתפרו המדד והדרוג. נוספו פרמטרים של עשייה חברתית מעבר לתרומה קהילה, ונוצר גם דרוג של חברות פרטיות, שאינן נסחרות בבורסה. [4]
כדי לחזק את מיצובם של המדד ושל הדרוג גובשה ועדה ציבורית המונה כ – 30 חברים, בהם אנשי אקדמיה, משפטנים, נציגי חברות עיסקיות והתאחדות התעשיינים. הוועדה, באמצעות ועדות המשנה שלה, מגבשת את האינדיקטורים על פיהם נבנה המדד.
[5]

מנהלי מעלה: "הדרוג היה לכלי יוצא מן הכלל שהעלה את תשומת הלב לתחום ואילו המדד יצר את הקשר לשוק ההון. הם הביאו את החשיפה של אחריות חברתית ושל מעלה לאוכלוסיות חדשות: דירקטוריונים, יועצים משפטיים ומנהלי כספים.
חברות מבקשות ללמוד על מיקומן בדרוג ופועלות לשיפור מיקומיהן על ידי ניהול הדוק יותר של הנושאים והתחומים.. לא מן הנמנע כי לולא הדרוג כל נושא האחריות החברתית היה נשאר אצל חלק מהחברות במסגרת של 'nice to have'. אין ספק שדירוג מעלה העלה את המודעות לארגון ופועלו ובאורח עקיף גם מביא להצטרפות של חברים חדשים למעלה."

מבין משתתפי הדירוג כ- 60% הן חברות ציבוריות וכ-40% הן חברות פרטיות. תמהיל חברות מעלה אינו שונה מהותית: 
כ- 70% מעמיתי מעלה הן חברות ציבוריות והשאר חברות פרטיות.


הערות:

[1] קרן כהנוב היא קרן פילנתרופית המגדירה עצמה כקרן הון סיכון חברתית המשקיעה בארגוני תשתית של חברה אזרחית. הקרן רואה את הקצאת כספיה כהשקעות ואת התשואה עליהם היא בוחנת על פי מדדים של השפעה חברתית.
[2] התופעה התעוררה בעקבות חשיפה בתקשורת העולמית שנגעה לקשר (הלא מכוון, יש להניח) של חברות רב לאומיות לתופעות לא מוסריות. למשל, הימצאותם של צ'יפים שיוצרה על ידי מוטורולה במוקשי נעל, או העסקה מנצלת של ילדים על ידי קבלני משנה של נייקי במזרח הרחוק.
חברות החלו להכיר בכך כי אין די בתרומת כספים וסיוע לנזקקים (מיקוד העשייה שלהן למען הקהילה, עד לאותה עת) כדי לרחוץ בניקיון כפיהן, עליהן גם לנהוג באחריות עיסקית כוללת.
[3] אחד הארגונים הבולטים אתו נוצר קשר בתחילת הדרך היה BSR - Business for Social Responsibility.
[4] ההפרדה הייתה מחויבת המציאות משום שהמדד הוא סחיר ולכן ממילא יכלו להיכלל בו רק חברות בורסאיות.
[5] כל וועדת משנה מגבשת את האינדיקטורים לאחד מתחומי הדרוג: אתיקה, מימשל תאגידי, איכות סביבה, סביבת עבודה וקשרי קהילה.


 

לקבלת מידע * *

 אני מאשר קבלת דיוור למייל

עבור לתוכן העמוד