סמוך לשחרורו מהצבא החל דרור פאול לעבוד כסגן מנהל סניף שופרסל בירושלים. תוך שנה, בגיל 23, הפך למנהל הסניף. לאחר 6 שנות עבודה עבר לתפקיד של מנהל קניון.
שוב חלפו 6 שנים ודרור פאול מונה למנהל רשת חנויות שילב. שלא במפתיע הדבר התרחש לפני כ – 6 שנים.
כשהגיע דרור פאול לשילב קיבל על עצמו תפקיד משולב: מנהל רשת החנויות ומנהל משאבי אנוש. שני התפקידים השתלבו היטב זה בזה.
כשהגיע לשילב מנתה רשת החנויות 26 חנויות בהן הועסקו כ – 300 עובדים. כיום הרשת מונה 39 חנויות המעסיקות כ – 500 עובדים. בעקבות התפתחות זו בחר להתמקד בניהול רשת החנויות והעביר לסגניתו את ניהול משאבי האנוש של הרשת.
שוחחנו עמו על עבודה עם זכיינים ועל תיגמול מנהלים ועובדים.
* * *
מה הוא הרכב אוכלוסיית עובדי הרשת?
הרוב הן עובדות. בקרב מנהלי חנויות יש אחוז גבוה יותר של גברים אבל גם בין מנהלי החנויות הרוב הן נשים – מעל 60%.
חלק מהמנהלים מאד ותיקים, ביניהם זכיינים שחלקם עובדים בחברת שילב עוד מיום הקמתה לפני כ –32 שנה.
כמה מהחנויות הן חנויות זכייניות?
כיום, 13 חנויות הן חנויות זכייניות. בתחילת דרכה, עבדה הרשת בעיקר עם זכיינים. בעשר השנים האחרונות כל סניף חדש שנפתח הוא בבעלות שילב.
כיום אין צורך בניהול זכייני. עבודה עם זכיין מתאימה לגוף עם משאבים מוגבלים שמבקש לחלוק את הסיכון שבהשקעה עם גורם נוסף. זו שיטה המתאימה לרשת בהתהוות שרוצה לפתוח הרבה סניפים בתקופה יחסית קצרה.
קשה יותר לנהל זכיין?
מורכב יותר. אתה צריך לשכנע אותו שהמהלכים שאתה מבצע יביאו להצלחה.
אבל לעקרון זה יש יוצא מהכלל. במגזרים מיוחדים, כמו המגזר החרדי או המגזר הערבי, כדאי לחברה לקחת מומחה שותף מהמגזר שמביא ידע וקשרים.
למה שמנהל החנות לא יבוא מהמגזר ואז אתה משיג את אותן מטרות?
כשמכירים את המגזרים לעומק אתה מבין עד כמה אתה לא מבין.
זה אחרת כשמדובר בשותפות כי מדובר בהבדל דרמטי באינטרס. מידת ההשקעה של זכיין בפיתוח עסק שהוא שותף בו שונה לחלוטין משל שכיר. הזכיין משקיע כסף ואסור לו לפספס. הוא יעבוד מבוקר עד ערב כדי להצליח.
מנהל שכיר לא ינהג כך?
בטוח שכן. אבל האפשרות שלנו כמטה לפקח על התהליכים ולנהל אותם, מוגבלת. כי המטה מרוכז בדרך המרכזית, ולא בנישות המגזריות.
* * *
מהם עקרונות התיגמול ברשת?
לפני שאנחנו דנים בנושא התיגמול הכספי חשוב לי להתייחס גם לתיגמול לא כספי הנוגע להתפתחותו האישית של העובד בשילב.
כל עובד שמתקבל לשילב, עובר מסלול אישי של למידה, חניכה והדרכה. המסלול אינו מסתיים ברגע שהעובד מתחיל לעבוד באופן שוטף בסניף, אלא נמשך כל העת במסגרת ימי עיון והדרכה מקצועיים ובקורסי העצמה מיוחדים. כל זאת במטרה לזהות את החוזקות של העובד, להעצים אותן ולהשתמש בהן. על ידי כך ניתנת לעובד גם האפשרות להתפתח ולהתקדם באופן אישי.
כעת לשאלתך. ברשתות הקמעונאיות מקובל לתגמל על הצלחה. יש רשתות שמתגמלות על הצלחה אישית ויש אחרות, כמו שילב, שמתגמלות על הצלחה קבוצתית. אצלנו סניף שמגיע ליעד שנקבע לו מקבל בונוס לחלוקה לעובדים.
הסניף יכול לצבור בונוסים במגוון דרכים. אם על ידי השגת יעדים שנקבעו, או על ידי צבירת הישגים בתחרויות בין סניפים. הצבירה היא חודשית, כאשר העובדים והמנהל קובעים מה לעשות עם הכסף. הם יכולים להחליט לחלק ביניהם את הכסף או להשתמש בו כדי לצאת לטיול משותף. עובדי סניפים יצאו גם לחופשות משותפות בחו"ל.
אנחנו מעמידים תנאי אחד: לפחות 30% מכספי הבונוס צריכים להיות מוקצים לפעילות המשותפת. בדרך זו אנו מבקשים לעודד גיבוש חברתי. כמובן שהעובדים יכולים להשתמש בכל הסכום הנצבר למטרה זו.
למנהל משקל עודף בקבלה ההחלטה מה עושים עם הכסף?
מנהל הוא מנהיג שצריך לשכנע, לא לאכוף את דעתו.
אפשר לראות קשר בין הרצון של העובדים לעשות שימוש בכספי הבונוס למטרות משותפות לבין רמת הניהול של מנהל הסניף?
ללא ספק. סניפים בעלי רמת ניהול איתנה מעדיפים אפילו בתקופות קשות לעשות שימוש בכסף למטרות גיבוש. ככה עושים דברים שלא בטוח שהעובדים היו עושים באופן אינדיווידואלי. בסיס השכר של העובדים הוא שכר מינימום. כך שלא בטוח, למשל, שחלק ניכר מהם היה מחליט דווקא לנסוע לחו"ל. אם הכסף היה נכנס למשכורת הוא היה טובע באוברדראפט שכל אחד סוחב אתו.
חשובה לנו מאד תחושת השייכות, הליווי והקירבה. לא במקרה אנחנו קוראים לעצמנו "משפחת שילב". העבודה בסניף היא עבודה קשה, שוחקת ולפעמים היא גם עבודה פיזית לא קלה. אבל כשאתה עובד במקום שאתה קשור אליו ריגשית, ואתה מקבל תחושה של שייכות, אם מבחינה חברתית ואם מבחינה מקצועית – אתה ממלא את המצברים והקושי הופך לאתגר והנאה.
הרשת פועלת ברחבי הארץ ומדיניות המחירים אחידה. זה אומר שבפריפריה הסניפים צריכים להיות רווחיים יותר כי סביר ששכר העבודה, שכר הדירה ועוד הוצאות, נמוכים יותר מאשר באזור המרכז. זה משפיע על גובה הבונוס?
אנו פונים לקבוצת צריכה הנמנית על העשירונים 6-8 ולא משנה איפה היא מתגוררת. אין הבדל במחירים. מצאנו כי לאנשים חשובה אחידות המחירים.
הטענה שסניף בפריפריה יכול להיות יותר רווחי כי ההוצאות נמוכות יותר היא תיאורטית נכונה, אבל אין אלו הדברים בפועל.
בא ניקח את שני מרכיבי ההוצאות העיקריים שהזכרת בשאלה:
שכר העבודה אינו שונה כי כאמור הבסיס הוא שכר מינימום, כך שזה אחיד בכל הארץ. שכר דירה היה יכול להיות נמוך יותר לו הסניפים היו ממוקמים ברחובות הערים. אך רובם ככולם נמצאים בקניונים ולכן אין הבדלי מחיר משמעותיים; כי בדרך כלל התשלום לקניון מושתת על אחוז ממחזור המכירות.
מהו רציונל התיגמול של מנהלי החנויות?
תוכנית תיגמול מנהלים שונה מזו של העובדים למרות שהמטרה זו אותה מטרה – שיפור הישגי הרשת.
בתחילת השנה מנהלי הרשת קובעים יחד איתי את יעד הפדיון השנתי של הסניף בהתאם לעונות השנה. לכל חודש יש 'תג מחיר' משלו. רמת המכירות נמדדת כל חודש. מנהלי החנויות הם אנשי מכירות וצריך לשמור אותם ברמת 'רעב' מתמדת.
עמידה ביעד מזכה את המנהל בבונוס – 15% תוספת למשכורתו ברוטו.
אבל כמובן שאנו גם מעודדים מצוינות. אם החנות מגיעה להישג שהוא מעבר ליעד המנהל זוכה לבונוס עם ערך מוסף. לדוגמא, אם הפדיון הוא 5% מעבר ליעד התוספת למשכורת המנהל תהיה 20%. אם 10% מעל היעד – 25% תוספת. אם 15% מעבר ליעד, שזו הצטיינות יתירה – 30% תוספת למשכורת.
אבל ההצלחה לא תלויה רק בתרומת המנהל. נניח שהמטה יזם מבצע שיווק. איך אתה משקלל את זה?
זה נלקח בחשבון על סמך ידע מצטבר הכולל את ניסיון עבר. הסטטיסטיקה לא מזייפת. למשל, בקיץ שמים על תינוק חיתול, מכנס קצר וגופיה. בחורף עוטפים אותו בחיתול, רגלית, גופיה, מכנס, חולצה, סוודר, מעיל, כובע, גרביים ונעליים. ברור שהמכירות בסתו ובתחילת החורף – בהתאם. זה לא ייחודי לנו. אלו כללי המשחק בכל רשתות האופנה.
הישגי החנויות זה לא רק פדיון?
נכון. יש גם מרכיב של הצטיינות בשירות לקוחות. אנו מפעילים לקוח סמוי ומעניקים ציונים בהתאם לתוצאות הביקורים. על הציונים אנחנו מכריזים באופן פומבי בכנס המנהלים החודשי.
כמו כן גם צריך לדאוג לרווחיות. זאת אומרת שלא די בפדיון אלא צריך גם לשלוט בהוצאות, תוך עמידה בתקציב ההוצאות.
איך מנהל שולט בהוצאות?
למשל, ניהול הוצאות העבודה, שהיא מרכיב ההוצאה העיקרי. לא חוכמה להגיע לפדיון גבוה אם לצורך זה השתמשת בעבודה רבה יותר מהנדרש. לדוגמא, עבודה בשעות נוספות היא יקרה יותר וכמובן שהיא נשלטת על ידי המנהל.
מנהלי החנויות צומחים ברשת או מגיעים מבחוץ?
רוב המנהלים קודמו מתפקידים שונים ברשת. למשל, יש שלושה מנהלי חנויות שבתחילת הדרך עבדו אצלנו כקופאים בעת שלמדו באוניברסיטה. אחר כך התקדמו לתפקיד מנהל מחלקה ומשם לניהול חנות. יש מנהלי חנויות שהיו בתחילת דרכם מחסנאים.
אבל בהחלט יש גם מנהלים שגוייסו מחוץ לרשת. בדרך כלל הם בעלי ניסיון קמעונאי.
מי הם מנהלי המחלקות בחנויות?
בכל חנות יש 3 מחלקות: אופנה, צעצועים ותינוקות.
יש חנויות קטנות שבהן מנהל המחלקה הוא העובד היחיד בה ויש חנויות גדולות שבכל מחלקה שלהן יש מספר עובדים.
הניהול המחלקתי הוא בעיקר ניהול התחום המקצועי. לכן העובד האחראי על התחום מכונה מנהל, משום שיש לו אחריות על התחום. ניהול שווה לקיחת אחריות. אלו עובדים שקודמו, עברו השתלמויות, בלטו בעבודתם, ותפקיד זה הוא חלק ממסלול קידומם האפשרי. מדי חודש מגיעים מנהלי המחלקות להדרכות והשתלמויות מקצועיות בתחומי אחריותם. אנחנו הקמנו את "בית ספר שילב" במיוחד למטרה זו, והוא נמצא במרכז הרשת. לאחר שהשתתף בהכשרה המנהל חוזר לסניף שלו ובישיבת הצוות מעביר הידע לעובדים האחרים.
