אורי נדלר – מנכ"ל 'וואלהשופס'

בשנת 1999, לאחר שהנפיקה את מניותיה, ביקשה 'וואלה' להרחיב את פעילותה במרחבי העולם המקוון.

באותה עת, בית תוכנה ישראלי בשם 'קומרסמיינד' פיתח תוכנת מדף לניהול קניונים וירטואליים וקיווה לפרוץ איתה לרחבי העולם. הרציונל הושתת על אופן ניהולו של קניון ממשי המשכיר שטחים לחנויות.

השניים החליטו לשתף פעולה. 'קומרסמיינד' הביאה את כלי הניהול הטכנולוגי, ו'וואלה' העמידה לרשות המיזם המשותף את החשיפה להמוני גולשיה.

באותה עת כבר פעלה בישראל מתחרה פוטנציאלית בתחום המכירות המקוונות – 'שופי'. גם בעולם החלו להופיע ניצנים של פעילות דומה למשל, פעילות של 'יאהו'.

לניהול המיזם המשותף גויס אורי נדלר, ששלוש שנים קודם לכן השתחרר מתפקידו כטייס בחיל אוויר, ומאז ניהל חברה שהציעה פתרונות הדרכה לחברות גדולות.

מה היה הצעד הראשון של החברה החדשה?
"גיור התוכנה. 'קומרסמיינד', שבמסגרת חלקה בהסכם הייתה מחויבת להציג כלי ניהול בעברית, שכרה את שירותי חברת יבמ כדי שתבצע את פעולה ההמרה. זה לקח מספר חודשים."

איפה התמקמתם ומי היה האיש הראשון שגייסת?
"כמו כל מיזם טרי, אצל אחד הבעלים – משרדי 'וואלה.
יחד אתי גויס גם מנהל שיווק ומכירות שהגיע מ'דפי זהב', ודי מהר התחלתי לחפש מתכנת שיתחיל לעבוד על הפלטפורמה שגובשה. בתקופה הזו היה ביקוש עצום למתכנתים ושכרם הגיע לשמיים, אבל עמדנו במשימה ואיתרנו אדם איכותי. כיום הוא סמנכ"ל הפיתוח שלנו."

גיור תוכנה, עובדים – בינתיים רק הוצאות. היה לחץ של הבעלים להזדרז ולעלות לאוויר?
"לא. לזכותם של הבעלים יאמר כי למרות הרצון לעלות לאוויר ולהתחיל להחזיר השקעה הם לא האיצו בנו, אלא איפשרו להתנהל בדרך שקולה ומקצועית."

מתי עליתם לאוויר ואיך התחלתם 'להשכיר שטחים' בקניון הוירטואלי?
"לאוויר עלינו בחודש יולי של שנת 2000 וניגשנו למלאכת השיווק. זה לא היה פשוט, לשכנע בתי עסק להצטרף ולהציע את מרכולתם במסגרת המיזם חדש. בתקופה זו האינטרנט עדיין לא נמצא בכל בית ובודאי שלא בבתי העסק?

בשלב ראשון ערכנו סקר שוק שהממצאים שלו סייעו בשני מישורים. האחד, גיבוש המודל העיסקי. השני, איתור בתי עסק שראוי לפנות אליהם – זיהינו כאלף בתי עסק כאלה.

מה הם 'בתי עסק מתאימים'?
"בתי עסק שפועלים גם בקניונים אמיתיים.
ההנחה הייתה כי מה שמתאים ל'קניון איילון', אין סיבה שלא יתאים ל'וואלה שופס' – בין אם אלו מוצרי חשמל או מוצרי ביגוד והנעלה.

דוורנו מידע ישירות לבתי העסק, ובמקביל שלחנו אליהם אנשי מכירות שהציעו להם להתארח בקניון הוירטואלי; בשלב ראשון, מבלי שיהיה להם מה להפסיד – ללא תשלום. המטרה הייתה קודם כל לייצר תעבורה במערכת.
הצענו להם לקבל את השירות ללא תשלום קבוע בחצי שנה הראשונה תוך שאנו מסתפקים בעמלה על כל עיסקה, בגובה של 3% מערכה."

על סמך מה קבעתם את גובה העמלה?
"על סמך ניתוח תוצאות הסקר שהראה כי עם עמלה בגובה כזה הם יוכלו לחיות."

בעצם העיסקה לא התבצעה דרככם, אתה רק אפשרתם את קיומה?
"נכון. המודל העיסקי היה זה: העיסקה מתבצעת ישירות בין הלקוח לחנות. 'וואלה שופס' אינה מעורבת בתשלום ובמסירת המוצר, היא רק מציעה פלטפורמה לניהול העיסקה – קניון לכל דבר ועניין.

בבסיס המודל העיסקי עמדה ההנחה שאם החברה תגיע למצב בו 1000 עסקים משלמים לה 'שכר דירה', בתוספת עמלה צנועה מהעסקה, אז יש פה עסק."

מי עוד התחרה בכם, פרט ל'שופי'?
"צצו מתחרים נוספים כמו '1000P'; אבל מעל כולנו ריחף האיום האמיתי: דובר על הקמתו של מיזם חדש ועתיר השקעות בשם 'XXL' עם מנכ"ל מיועד בעל עבר קמעונאי עשיר – יעקב גלברד, כיום מנכ"ל 'בזק'. למזלנו, לא יצא מזה כלום."

איך התפתחו עסקיה של החברה?
"בתי עסק הצטרפו וצבר ההזמנות גדל בהדרגה אבל זה לא היה זה.

בשנת 2000 צוות העובדים כבר מונה 15 עובדים – רובם אנשי מכירות ושירות לקוחות. עסקים נעשים, אבל לא בקצב משביע רצון.

הסתבר לנו כי המודל העיסקי שגיבשנו רחוק מהאופטימום. גילינו שהכסף הגדול נמצא במכירות פומביות מקוונות; ושם פועלים בהצלחה אתרים כמו 'נטאקשן' ו'אולסייל'."

ואז?
"ואז מגיעה לה שנת 2001 ההופכת להיות שנה מכוננת בתולדות 'וואלה שופס'.

זו השנה בה התפוצצה בועת האינטרנט. 'וואלה שופס' עדיין בחיתוליה, וההוצאות כל העת עולות על ההכנסות. מיזמי אינטרנט רבים יורדים לטמיון. התחלנו, הבעלים וההנהלה, לשאול את עצמנו אם יש לחברה זכות קיום.
היינו על סף סגירה. הגענו למצב שכמעט לא  יכולנו לשלם משכורות. אמרתי לבעלים כי במצב בו לא ניתן לשלם משכורות אי אפשר להמשיך ולקיים את העסק. זה הקו האדום.

אם שנת 2000 היא שנת ההקמה, שנת 2001 היא שנת ההישרדות."

פיטרתם עובדים?
"לא הייתה ברירה. בחברה כבר הועסקו כ – 30 עובדים, 10 מהם נשלחו הביתה. זה היה, ללא ספק, אחד מרגעיה הקשים של החברה.

כשהיינו בתחתית, על סף סגירה, החלטנו לעבור למודל של המכירות הפומביות. הבנו  שהקהל הישראלי מאד אוהב סוג כזה של קניות. בניגוד למודל הקודם שלנו, במודל זה האתר מעורב ישירות בעיסקה, ולא רק מציע את פלטפורמת ההתנהלות.

כעת שמנו את הדגש על קשר עם ספקים שעמם אפשר לייצר מחזורי מכירה משמעותיים. ממילא המוקד עבר מבתי העסק אל הספקים של בתי העסק. במקום לעבוד מול הקמעונאים עברנו לעבוד מול הסיטונאים, רבים מהם יבואנים."

והתמונה העיסקית השתנתה?
"דרמטית. השינוי הציל את החברה. התוצאות העיסקיות לא אחרו לבוא. בתחילת שנת 2002 כבר החל להסתמן תהליך היציאה מהמשבר – מחזורי המכירות גדלו משמעותית.

ההכנסות עלו וגם מצבת העובדים שבה לגדול בהתאם.
במקביל המתחרים העלו לאוויר מודל מכירה חדש שכונה 'מכירת פיצוץ' שהציעה במכירה קבוצתית מחיר סיטונאי אטרקטיבי.

גם אנחנו הלכנו על זה. ראינו שדרך זו אמנם מביאה תוצאות ברוכות. אנחנו עוד שכללנו את השיטה ולימים ה'מכירות הקבוצתיות' שלנו הפכו לסוג של סטנדרט ישראלי ולשם גנרי המתאר הצלחה של מבצע מכירות מקוון."

מתי התחלתם להרוויח?
"לאיזון הגענו רק בתחילת 2003."

כמה כסף הושקע בחברה עד אז?
"כשני מיליון דולר. שנת 2003 הייתה שנת הפריצה העיסקית. המספרים היו אחרים לגמרי, ההכנסות גדלו פי שלושה. הפכנו לרווחיים. המכירות הפומביות והמכירות הקבוצתיות שינו את כל התמונה.

בשנת 2004 עקפנו את המתחרים. תוצאת שילוב של עבודה מסחרית טובה, פלטפורמה טכנולוגית שהשקענו בה המון, הרבה יותר ממתחרינו; וכמובן, החשיפה הגדולה ש'וואלה' מאפשרת לנו."

כמה גולשים כל חודש ב'וואלה שופס'?
"כ – 50,000 איש."

כמה מהם קונים?
"את המספר הזה אני מעדיף להשאיר לעצמי."

באיזה נתח שוק אתם מחזיקים?
"בין 25% – 30%."

אתה בעצם יכול למכור כל דבר.
"נכון. בשנת 2003 הושק את המיזם תיירותי 'וואלה טורס' שהוא סוכנות נסיעות וירטואלית.
כבר בהתחלה ראינו את הפוטנציאל ענק, ובאופן מכוון המעטנו בערכו. ההנחה הייתה שמתחרינו עדיין לא זיהו את הפוטנציאל שבתחום. לא רצינו להיות אלו שגורמים להם להתעורר.
זה הצליח. כיום אנו נמנים על שלושת האתרים המובילים בתחום.

אנחנו מתחילים למכור ביטוח. הפעילות שלנו בתחום הזה לא שונה מהותית מזו של חברות הביטוח הישיר. במיזם הזה אנחנו משתפים פעולה עם חברת 'כלל ביטוח' ועם סוכנות הביטוח 'תורן'."