ניהול: יפה ויגודסקי – מנכ"ל הטלוויזיה החינוכית

בתחילת חודש אפריל 2003 נכנסה יפה ויגודסקי, עד אז מנהלת בכירה במשרד החינוך, לתפקידה הנוכחי כמנכ"ל הטלוויזיה החינוכית ומצאה 'טלוויזיה בגסיסה' – ארגון מסורבל ומסואב שעמד ערב סגירה.

המוסד הותיק אופיין ברמת תפוקה ירודה – העובדים הרבים שהועסקו בו עשו מעט ופעלו באווירת נכאים שבאה לידי ביטוי בחוסר מוטיבציה ובחוסר אמון בהמשך קיומו של הארגון.
משרד האוצר החליט לממש את שאיפתו לסגור את הטלוויזיה החינוכית בסוף שנת 2003תיקצובה כלל לא תוכנן להיות חלק מתקציב המדינה לשנת 2004. נראה היה כי יפה ויגודסקי מגיעה לטלוויזיה החינוכית כדי לנצח על מלאכת הסגירה.

הטלוויזיה החינוכית קמה עוד לפני הטלוויזיה הכללית, בשנת 1966. היא החלה את דרכה כטלוויזיה חינוכית באמת, גוף שידור שתוכניותיו הם חלק משיעורי כיתת בית הספר.
תקופת הזוהר שלה ארכה שנים ארוכות, כל עוד פעלה בבדידות מזהרת לצידו של הערוץ הממלכתי. הוקצו לה תקציבי עתק, לכל הטאלנטים הייתה ברירה לעבוד או בטלוויזיה החינוכית או ברשות השידור – התוצאה: תוכניות ברמה בינלאומית גבוהה.

הופעתם של הערוצים המסחריים בישרה את תחילת השבר. ההשוואה אליהם הבליטה מאד את חוסר היעילות הארגוני ולטלאנטים הוצעו חלופות מפתות.
התאמות מתבקשות של פעולה בסביבה תחרותית לא נעשו ב'יחידת הסמך הממשלתית' שהיא, מעצם היותה כזו, גוף איטי ומסורבל – התחיל תהליך הידרדרותה של הטלוויזיה החינוכית.

 איך חוסר היעילות והסיאוב באו לידי ביטוי?
יפה ויגודסקי: 'ביום שאפשר להפיק 3 תוכניות הפיקו בקושי אחת. עובדים מגיעים לאולפן בשעה 1100, אין החתמה של שעון נוכחות, ההגעה לעבודה היא לפי רצון העובד – אין סדר ואין משמעת.
העובדים כתבו את דוח השעות שלהם בעצמם. היו מקרים שדווחה עבודה של מאות שעות נוספות בחודש.
חלק מהאנשים כבר בכלל לא עבדו במערכת, הם אמנם המשיכו לקבל משכורת אבל הלכו לעבוד במקומות עבודה אחרים.

לא נתנו להם לעבוד למרות שיכלו לבצע את העבודה. הביאו פרי-לאנסרים שעבדו במקומם, והעובדים איבדו את הביטחון העצמי המקצועי שלהם.
היו פה 8 ועדי עובדים. כל שינוי שרצו לבצע במערכת דרש ניהול של משא ומתן איתם. הרי זה לבד מונע את החשק לנסות ולשנות.
מרבית התקציב הלך לתשלומי שכר והטבות, לא נשאר כסף לרכישה ולהפקה של תוכניות.'

 אז מה עושים?
ניהול המקום כבר הוצע לי בעבר, עוד בתקופתו של שר החינוך הקודם יוסי שריד. לא רציתי אז את התפקיד כי הרגשתי ששריד לא ייעשה את המלחמה על קיומה של הטלוויזיה החינוכית מול האוצר, היה לו כעס על המערכת.
אחריו, בתקופה של לימור ליבנת, הוקמה ועדה שהמליצה להפוך את הטלוויזיה החינוכית רק לגוף משדר ומבצע רכש, לא גוף של הפקה. משמעות הדבר הייתה צמצום של קרוב ל – 90% מכוח האדם, ירידה מ – 500 עובדים לכ – 60 עובדים.

העובדים פנו לבג"צ. הם אמנם הצהירו שהם נלחמים כדי למנוע את סגירת הארגון, אבל בפועל המלחמה הייתה על קבלת תנאי פרישה טובים. הם לא באמת האמינו בהמשך קיומו של הארגון.
הדיון בבג"צ הביא להקמתה של ועדה נוספת. הסיכום שלי עם לימור ליבנת היה שתפקידי הוא גם ללוות את הוועדה. עד סוף שנת 2003 היינו אמורים לבחון אם ניתן להבריא את הארגון או לסגור אותו בצורה מכובדת.
את ההצעה של לימור ליבנת קיבלתי כי הרגשתי שהיא כן מוכנה להיאבק על המשך קיומו של המוסד, כמובן לאחר שנוכיח (בעיקר, למשרד האוצר) שיש הצדקה לכך.'

 את מגיעה לארגון. מה הם הצעדים הראשונים בהם את נוקטת?
'באתי לנהל, אני לא איש תוכן. ידעתי כי מה שלא אעשה בחודש הראשון כבר לא יעשה בכלל.
היה ברור שצריך להתמודד עם מצבת כוח אדם ועם הבעייה של תיעול תקציבים למקומות הלא נכונים.
הדבר דורש מלחמה במוסכמות. ההנחה היא שבתקציב של יחידת סמך ממשלתית יש מסגרות קשיחות, שכביכול אי אפשר לשנותם. למשל, משכורות, שכר דירה או ארנונה.

זו הנחה לא נכונה, גם שם אפשר לייעל. אפשר בהחלט ללכת לעיריית תל אביב ולהתווכח אתם על גובה הארנונה.
כמובן שקל יותר לטפל בהוצאות השוטפות. למשל, כל חודש שולמו עשרות אלפי שקלים לנסיעה במוניות.
הצעד המשמעותי הראשון שלי היה להיפגש עם העובדים, עם כולם. באסיפה כללית, לא דרך מתווכים כמו ועדי עובדים ומנהלי יחידות.

לנהוג בצורה אחרת זו טעות, כי המסר מועבר לעובדים באופן מעוות. לכל אחד מערכת אינטרסים, לא תמיד אפילו מודעים לה, מדחיקים אותה. כל אחד שופט אחרת, רואה את הדברים באופן שונה, גם לטווח קצר וגם לטווח ארוך.
אסיפה כזו היא אירוע לא קל. את באה לעובדים ומודיעה להם כי מקום העבודה שלהם עומד על סף סגירה.

שואלים אותך למה את מגיעה למוסד שהולך לסגור את שעריו, הרי זה פוגע לך בקריירה ואת עונה כי מהמצב הקיים, של דשדוש בתחתית, אפשר רק לעלות. אבל לצורך זה צריך שיתוף פעולה של העובדים ונכונות לנקוט בצעדים מאד כואבים – הקטנת מצבת כוח אדם ופגיעה בתנאי השכר להם הורגלו.
אמרתי להם, למשל, כי יבוטלו שעות נוספות. זה לא דבר של מה בכך, השעות הנוספות היוו חלק ניכר ממשכורתם כי בסיס השכר היה נמוך. אבל לא יכול להיות מצב שפרי- לאנסרים יעשו את העבודה במקומם והעובדים ישבו ויסתכלו עליהם.

הפרי-לאנס הראשון שעבודתו הופסקה היה עורך ערב חדש. אמרתי לעובדים שאם אין בקירבם מישהו שיכול לערוך את ערב חדש, אז אולי באמת לא צריך לקיים את הטלוויזיה הלימודית.
היו הרבה תגובות, גם תגובות קשות. באוויר הייתה תחושה של חוסר אמון.'

 בואי נחזור לשאלה ששאלו אותך: למה באמת לקחת על עצמך משימה שעל פניו נראה כי הסיכוי להגשימה אינו גבוה?
'כי זה נראה אתגר רציני, אני לא לוזרית. אין מצב של אי אפשר, צריך להתכוונן לאפשר. האמנתי בעובדי המקום ואני גם מאמינה בשידור הציבורי ובצורך בקיומה של טלוויזיה חינוכית.'

 מה חינוכי ב'ערב חדש' או ב'תיק שיווק'? את עוד גורם מפיק.
כל התוכניות שמופקות או נרכשות על ידי הטלוויזיה החינוכית, כולל 'ערב חדש', הן תוכניות בעלות משמעות חינוכית במובן הרחב של המילה – הן מקנות ידע, ערכים, תרבות, ואידיאלים, בין אם הם לאומיים כמו יהדות וציונות, או אוניברסליים כמו שוויון בין המינים ומלחמה באלימות. בחלק מהתוכניות המוצגות בערוצים המסחריים תימצא אפילו את ההיפך, כמו חיזוק הנטייה לאלימות.'

 באלו צעדים נקטת בימים שלאחר האסיפה המכוננת?
'פגישות עם כל סקטור של עובדים – בימאים, טכנאים ואחרים. היה ברור לכולנו ששום שינוי משמעותי לא יכול להיעשות באמצעות צווים, לא של שר החינוך ולא של משרד האוצר, אלא רק בשיתוף עם האנשים, דרך יצירת אימון – וזהו תהליך קשה ואיטי.

אחר כך היו פגישות עם הועדים. הובהר להם שאנחנו במצב של אין ברירה. שיש שתי אפשרויות, או התפרקות או בניית מערכת יחסי אמון עם מקבלי ההחלטות – נקיטת צעדים כואבים או נפילה.
אלו לא היו מפגשים קלים, עלות טענות רבות והיו גם צעקות. באותה תקופה גם פורסמו עלי מאמרי ביקורת בעיתונות.'

בואי נפרוט לפרטים נקיטה של 'צעד כואב'.
'רציתי שהעובדים יחתימו כרטיס נוכחות. הועדים טענו שאני לא מבינה כלום וכי הדבר לא אפשרי משום שמפיק של תוכנית לא עובד בשעות מסודרות והוא עושה עבודה גם בבית, ובכלל זה גם זמן חשיבה; כך שאי אפשר לתחום את עבודתו במסגרת מסודרת של שעות. אמרתי שאני מבינה את כל זה אבל צריך ליצור בסיס של אמון (היו הרבה דיווחים פיקטיביים של שעות). לכן צריכים בכל זאת להגיע פיזית לעבודה, 'תגיעו ותדפקו שעון'.

אמרו לי: 'עובדים יגיעו ולא יעשו כלום?' השבתי להם: 'זה לא הארגון הראשון שמגיעים ולא עושים כלום. קודם כל שיגיעו, אנחנו כבר נעשה'.
היה חשוב לי כדי להפריך את הטענות על סיאוב וחוסר יעילות שהיו נגד המקום ועובדיו.

אחר כך התחיל תהליך הפרישה מרצון. אנשים עמדו בתור כדי לפרוש, במקרים מסוימים חובת הנוכחות גרמה לכך. ברגע שהיו חייבים להגיע לכאן לא יכלו להתייצב במקום העבודה האחר, הסמוי שלהם. הענקנו תנאי פרישה טובים כדי ליצור מוטיבציית פרישה; וכך, רבים פרשו, קיבלו תנאי פרישה טובים והמשיכו להיות מועסקים, הפעם באופן גלוי, במקום עבודה אחר.
עובדים רבים פרשו כי לא האמינו שהארגון ימשיך להתקיים, ורצו לנצל את תנאי הפרישה הטובים. פרשו בעיקר עובדים ותיקים. כולם, 125 עובדים, פרשו מרצון. אף אחד לא פוטר.'

 איך שינית את תרבות השימוש המאסיבי במוניות?
'בעבר שלחו מוניות למרואיינים. אבל הרי כולם רוצים להתראיין אז שיגיעו בכוחות עצמם, מה גם שרבים מהמרואיינים הם בכירי ציבור ויש להם מכונית עם נהג. מלבישות נסעו וחזרו עם מוניות. כך הגיעו ההוצאות למוניות לעשרות אלפי שקלים בחודש.

החלטתי שכל בקשה למונית צריכה אישור שלי. היהברור לי שאם עורך 'ערב חדש' צריך להתקשר אלי ולהסביר למה הוא צריך מונית למרואיין הוא יחשוב טוב לפני זה.
זה עד היום פועל כך, אני מאשרת שימוש במונית רק במקרים יוצאי דופן, למשל, במקרה שהמרואיין הוא אב שכול. רק כאשר המקרה הוא אקוטי, כואב.
תקציב המוניות החודשי ירד ל – 800 ₪.

דוגמא נוספת לקיצוץ דרסטי בהוצאות השוטפות: כל מי שרצה הזמין קפה מהקפטריה. זה עולה כסף. הסכומים הגיעו ל – 4000 ₪ – 5000 ₪ בחודש. כיום יש קפה בתפזורת, מי שרוצה מכין שתייה חמה לעצמו ולאורחיו.'

איך העסק עובד כיום?
כיום כל העבודה נעשית על ידי אנשי התחנה והם עובדים סביב השעון. במקום אלו שפוטרו לא הובאו עובדים חדשים.
העבודה מקצועית ויעילה הרבה יותר. כשהגעתי לכאן הופקו בתחנה בקושי 10 תוכניות מקור, כיום עובדים על 38 תוכניות עם מספר קטן יותר של עובדים.

אנו מתחילים תהליך של שינוי התשתית הטכנולוגית. המערכות האנלוגיות יוחלפו בדיגיטליות. הדבר לא רק ייעל את תהליכי העבודה אלא יאפשר שידור איכותי ומתוחכם יותר כמו בערוצים המסחריים. לא עוד כיתוביות שעולות על תרגום ולא עוד אי יכולת לפתוח חלון על המסך כדי לשווק תוכנית אחרת.

שיווק? הטלוויזיה החינוכית?
בוודאי. אמנם, לשמחתי, ערוץ ציבורי לא נמדד רק על ידי רייטינג ולכן אפשר להפיק תוכניות איכות. אבל אם לא מגיעים צופים אין זכות קיום.

אחת משתי משימות העל של הטלוויזיה החינוכית כיום היא גיבוש אסטרטגיה שיווק הכוללת מיתוג אמיתי של התחנה. את ערוץ הבית 'חינוכית 23' השקנו לפני כחצי שנה (הטלוויזיה החינוכית משדרת גם בערוץ 1 ובערוץ 2, תחת השמות 'חינוכית 1' ו'חינוכית 2' בהתאמה – ש.ש.)

מה היא משימת העל השנייה?
הפיכת הארגון מיחידת סמך ממשלתית לחברה ממשלתית. כבר ערכנו את השינויים הארגוניים הנחוצים. אני מקווה שזה יצא לפועל עד סוף השנה.