בשנת 1993 החל יורם רוזנבאום לעבוד בחברת ניופאן, יבואנית מכשירי החשמל, במקביל ללימודיו כסטודנט בניהול השיווק. במשך עשר השנים שעבד בחברה היה רוזנבאום שותף להתפתחותה של ניופאן תוך שהוא נושא בה שורה של תפקידי ניהול, האחרון שבהם סמנכ"ל לקוחות.
בשנת 2003 עזב את ניופאן והקים, יחד עם אחיו עופר, חברה שעסקה במכירה מקוונת של ציוד צילום. תוך זמן קצר שינו האחים את ייעודו של העסק והקימו על תשתיתו מיזם אינטרנטי, חדש מסוגו בישראל: הלקוח יכול לעצב בעצמו ספר אישי באמצעות תמונות שהוא צילם. אסטרטגיה עסקית נכונה ומהלכי שיווק זריזים גרמו למיזם החדש, לופה שמו, להתפתח במהירות ולהפוך למוביל שוק הספרים האישיים.
שוחחתי אתו על הקריירה שלו ותובנותיו השיווקיות.
למה הלכת ללמוד שיווק?
זה תחום שתמיד ריתק אותי, עוד שהייתי בצבא הלכתי ללמוד בקורס לפרסום. אהבתי את היכולת להלהיב הרבה אנשים, לקחת רעיון ולהגיש אותו בצורה מדליקה. לפתוח את הראש של האנשים בדרך של חוויה למשהו שאתה מאמין בו .
איך הגעת לניופאן?
הייתי קשור לעולם הזה, אבא שלי היה מנכ"ל "פיילוט" שהייתה יצרנית ויבואנית של מכשירי חשמל. באותה עת היצרנים מחו"ל לא אהבו שיבואן יחזיק גם במותגים מתחרים. ניופאן הייתה חברה קטנה שייבאה מוצרי סטריאו של מותג חזק – קנווד. כדי שפיילוט תוכל למנף את היכולות שלה לייצג מותגים נוספים ועדיין לא להרגיז את החברות שאת מותגיהן ייבאה, היא רכשה 50% מניופאן, כפלטפורמת יבוא נוספת.
הקשר המשפחתי איפשר לי לפגוש את מנכ"ל ניופאן, צביקה גיור, שגייס אותי לעבודה על בסיס מקצועי.
למה לא בפיילוט?
מה יותר מגניב לבחור צעיר, למכור מכונות כביסה ומקררים או מכשירי סטריאו? חוץ מזה גם קסמה לי האפשרות לגדול עם חברה קטנה, הרבה יותר מאשר לעבוד בחברה גדולה וממוסדת. לא התאים לי שיעשו לי חפיפה ויסביר לי איך הדברים עובדים. התאים לי יותר להשפיע על איך הדברים יעבדו.
באיזה תפקיד השתלבת?
באותה תקופה, המחצית הראשונה של שנות התשעים, ניופאן הייתה חברה קטנה שהתפתחה מארבעה עובדים. כך שבתחילת הדרך עשיתי הכול, מעבודה מקצועית כמו סקרי שוק עבודה מול משרדי פרסום, ועד עבודה מינהלית כמו בינוי המשרדים והקמה של מערך שירות. התואר היה מנהל אדמיניסטרטיבי. בתקופה זו החברה החלה לגדול ולהתרחב, אחרי כניסת פיילוט נכנסה כשותפה. ניופאן הרגישה שעכשיו היא חלק מחברה גדולה וחזקה [פיילוט הייתה בשליטת דסק"ש. במניות הנותרות החזיקו מייסדי החברה – ש.ש.] והחלה להתנהג כחברה כזו. בשלב מסוים הפכתי להיות המשנה למנכ"ל.
ניופאן גדלה והחלה לייצג מותגים נוספים, בראשם טושיבה. מאוחר יותר התמזגה עם פיילוט. עם הזמן החלה לשים דגש גם על מיתוגה, לא רק על מותגי המוצרים שמכרה ללקוחותיה.
יבואנים של מוצרי חשמל בדרך כלל חשפו רק את המותגים שייבאו. ישפאר, לדוגמה, שמה את סוני בחזית. הלקוח הסופי לא שמע עליה. למה ניופאן שמה גם את עצמה בחזית?
בדרך כלל כאשר שחקן נכנס לשוק הוא נוטה לבחון מה כולם עושים ואז אולי הוא ישתדל לעשות את זה טוב יותר. אותי תמיד עניין לעשות את מה שנכון, תוך זיהוי רצונות הצרכן. למשל, אם מישהו בא אליך ורוצה להחליף מכשיר שהתקלקל, אז במצב הרגיל היבואן בודק מה עושה במצב כזה ישפאר, שהייתה אז החברה הגדולה בענף. אותו יבואן היה אומר לעצמו: 'אם הם לא מחליפים מוצר מקולקל והם הכי גדולים, אז למה שאני אחליף?'
זו לא הגישה שלי. אני אמרתי: 'למה שלא אחליף? יש לי ציוד טוב, יש לי ספק טוב. זה מה שנכון לעשות וגם אפשר לעשות את זה'.
הרגשנו שאנחנו נותנים שירות ותמיכה ברמה גבוהה, עם ערך מוסף לצרכן, ומי שעושה את זה זו ניופאן, לא המותג. אז למה לא להציג את זה? לי היה ברור שצריך לשים גם את ניופאן בחזית.
לכן הסלוגן שלנו היה 'שמות גדולים אחריות גדולה'. שתי מילים למותגים ושתי מילים לאופרציה ולאנשים של ניופאן.
כשהחברה גדלה איך נחלקה העבודה בינך ובין צביקה?
צביקה טיפל בכל המערך המסחרי והמכירות ואני במערך התומך של שירות, לוגיסטיקה, מיחשוב וכוח אדם. השיווק היה באמצע, הוא חיבר בינינו. כי הוא משולב בכל התחומים שהזכרתי. למשל, היה מקרה בו הגיעה סחורה שהוזמנה על ידי המכירות ומשום שהשירות לא האמין בה החזרנו אותה.
הלכת לעסוק בכיוון הפחות זוהר של החברה.
זה היה חיוני. קל לרשום שיק ולרכוש שירותי פרסום. הרבה יותר מסובך לבנות תשתית תומכת שמאפשרת לקיים את ההבטחות.
עוד באוניברסיטה למדתי שכדי שעגלה תגיע ליעדה כל הסוסים צריכים לרוץ באותה מהירות. לא רציתי שייווצר מצב בו השיווק והמכירות ירוצו ולא נוכל לתת גיבוי הולם. השיווק לא שווה כלום אם אין מאחוריו תוכן. פחדתי שההתלהבות תריץ אותנו קדימה מהר מדי בעוד שהתשתית מאחור לא תהיה מספיק חזקה. אז למרות ההנאה שבישיבה במשרדי פרסום ואולפני עריכת פרסומות החלטתי לעזוב את הדבר היפה הזה והלכתי להתעסק בתשתיות.
למה עזבת את ניופאן?
עסקתי כארבע שנים בבניית התשתיות – מעבדת שירות, מערך שירות לקוחות, מיחשוב, מערך הפצה ועוד. העסק כבר עבד יפה. במשך עשר השנים שעבדתי שם כל הזמן היה שינוי והתחדשות. עכשו הגיענו לפיאנלה. רציתי את הדבר הבא. חשבתי כי מה שנכון לעשות עכשו הוא להקים רשת חנויות של ניופאן. הרגשתי שזה מה שטוב ללקוח ומה שימצה את היכולות של ניופאן. חנות שבה יקבל את כל השירות. קנייה, הובלה, התקנה, שירות תיקונים והחלפה. הכול תחת קורת גג אחת.
מן המפורסמות הוא שרשתות החשמל מוכרות ללקוח בעיקר מוצר, אם נדרשת הובלה או הרכבה הם מפנים אותו למוביל שההתקשרות עמו היא ישירה, אם יש בעייה במכשיר מפנים את הלקוח ליבואן וכך הלאה. רוזנבאום חשב שהדברים צריכים לעבוד אחרת:
הייתי בביקור ברשת בסט ביי בארה"ב. בכל חנות יש נקודת שירות. בסט ביי נותנת תעודת אחריות מטעמה כי היא מספיק חזקה כדי לקבל גיבוי מהיצרן של המותג. זה צריך להיות כמו בענף הסלולר, אם אתה קונה מכשיר מסלקום או פרטנר כשהוא מתקלקל הם לא שולחים אותך למוטורולה, נוקיה או סמסונג, הם נותנים לך את השירות.
זה לא אותו דבר. אם אתה פותח חנות אתה מרגיז את הרשתות שמוכרות את המותגים שאתה מייבא.
לא התכוונתי להקים רשת של עשרות חנויות, אלא כמה חנויות קונצפט אליהן מגיעים הלקוחות שכן רוצים את הערך המוסף הזה. בשביל לשרוד ולהיות רלוונטי לא צריך להסתכל על מה שטוב לרשתות השיווק אלא על מה שהלקוח צריך.
זה בדיוק מה שהיה לנו עם לופה. הרי הטכנולוגיה להפקת ספרים אישיים כבר הייתה קיימת. אני מניח שהמתחרים הפוטנציאליים שלנו, קודאק ופוג'י, הכירו אותה ויכלו להציע את המוצר. אבל מה הם אמרו? 'יש לנו מאה מכונות צילום בליסינג, אם נתחיל עם הספרים האישיים נהרוג את החנויות, כמות התמונות שיפותחו תצומצם משמעותית'. הם לא חשבו על הלקוח הסופי, אלא על מה שהצרכן העסקי שלהם רוצה. באה לופה ומשכה להם את השטיח מתחת לרגליים. היום גם הם מציעות ספרים אישיים, אבל הן נכנסו באיחור לשוק והחנויות שלהם בכל מקרה נפגעו מהמהלכים שלנו בשוק.
אז הרעיון שלך לא התקבל ועזבת?
זה היה יכול להיות האתגר הבא. עיסוק בשוטף פחות עניין אותי. רציתי לעשות משהו שיביא לידי ביטוי את החזון שלי – לדבר ישירות עם הלקוח.
הרגשתי באותה תקופה שזה גם קל יותר מבעבר, בגלל האינטרנט – הרשת מאפשרת את הקשר הישיר הזה.
למה אתה ואחיך הלכתם דווקא על יבוא ומכירה של ציוד צילום?
כי קל להתעסק איתו. מדובר בציוד קטן שלא מצריך לוגיסטיקה מורכבת. אפשר לייבא אותו באוויר, לא צריך אניות ומחסנים. הוא לא צריך תקינה. לא במקרה יש בו הכי הרבה יבוא מקביל. קל להגיע אתו למחזורים יפים בזמן קצר יחסית.
אבל זה לא התגלה ככדאי.
כי ביתרונות האלו גלומים גם החסרונות. בגלל שאין חסמי כניסה משמעותיים כל אחד יכול לעסוק בזה, והתחרות הגדולה שחקה את הרווחיות.
אבל אתם רציתם להציע ערך מוסף שירותי.
נכון והסתבר שאת הלקוחות בשוק הזה זה לא עניין. זה שוק של מותגי-על ולכן הלקוחות בדקו רק מחירים. לא עניין אותם השירות הנלווה, הם לא היו מוכנים לשלם עליו פרמיה. לקח לנו כמה חודשים להבין את זה ולכן החלטנו ללכת לכיוון אחר. לתחום שיש בו חסמי כניסה גבוהים ואשר בו נוכל להביא לידי ביטוי את היתרונות היחסיים שלנו. העובדה שכבר הייתה לנו חברה פעילה סייעה לנו להתחיל לעבוד מהר מאד על משהו חדש.
על הספרים האישיים.
נכון. הבנו שעל כל מצלמה שקונים פעם אחת מפיקים הרבה תמונות. כולם מצלמים ומאחסנים את התמונות במחשב. זה לא מצב טבעי. הנחנו שהלקוחות כן ירצו גם משהו פיזי, גם אם זה רק 5% ממה שצילמו והעבירו למחשב. ראינו שהתחום הזה מכיל את כל מה שרצינו, שממצה את הידע המשותף שלנו: מיתוג, שיווק, טכנולוגיה; ולקוחות חוזרים שצריך לטפח אתם יחסים ודיאלוג לאורך זמן.
איך נבחר השם לופה?
רצינו שם ייחודי, לא שם שמכיל את המילים 'פוטו' או 'בוק'. צפינו שמילים אלו יופיעו אצל ספקים שונים בתחום (אבל בכל זאת רשמנו על שמנו דומיין בשם כזה, שיהיה). בחרנו בשם 'לופה' – שמה של זכוכית המגדלת המשמשת את אנשי הדפוס לבקרת איכות המוצר המודפס. ידענו שיש לנו שם קליט, קל לביטוי ולחיפוש ברשת, שם שיכול לספוג לתוכו עוד פעילויות עתידיות הקשורות לעולם החוויות הדיגיטלי, אותו סימנו לנו כמטרה בחזון. היה חשוב לנו למתג אותו במטרה שיהפך לביטוי הג'נרי של הענף.
למה?
כי מותג נבנה לא רק בשביל הלקוחות, אלא גם בשביל העובדים, הספקים והשותפים העסקיים. בנייה נכונה מאפשרת ליהנות מהנכס הזה בהרבה מישורים. כאשר אתה בונה מותג איכותי כולם רוצים ונהנים להתחבר אליו, להתחבר להצלחה. כך ספק שרוצה למכור לך ציוד דפוס כדי שיוכל למנף את המכירות הבאות, או עובדים המעוניינים להצטרף להרפתקה כי מרגישים שמשהו אחר קורה כאן. כולם רוצים לקחת חלק ולהיות שותפים.
גם מדיניות הפרסום שלנו נגזרה מכך.
באיזו דרך?
בהרבה דרכים. למשל קבלת ההחלטה כי אנחנו קטנים שמתנהגים כגדולים. ללופה יש את כל הפונקציות שיש לחברה גדולה, ממערך תכנון ואסטרטגיה, מדדים ובקרה, יחידת מו"פ וטכנולוגיה, מוקד שירות לקוחות 24/7, מערך משאבי אנוש ועוד. אותן פונקציות, רק הרבה יותר קטנות ויעילות.
כך גם בפרסום. קח למשל את גודל המודעות בעיתונים. המדיניות שלנו זה לפרסם רק כפולת עמודים, לא רבע עמוד וגם לא עמוד. זה משתלב עם התפיסה שאנחנו מתנהגים כמו גדולים. המדיה היא המסר. אנחנו מובילים את השוק וצריכה להיות לנו נוכחות. כשמציעים לנו לפרסם על פני עמוד אחד, גם במחיר טוב במיוחד, אנחנו אומרים ש'אנחנו עניים מדי מכדי לפרסם בעמוד אחד'. מתחרים שלנו מפרסמים על רבע עמוד. זה קטן. גם מודעה על פני עמוד שלם הקורא יכול להחמיץ אם לצדה יש כתבה שהוא מתמקד בה, אבל על כפולת עמודים הוא לא ידלג. אנחנו אולי משקיעים פי שניים, אבל הסיכוי שיראו אותנו גדל פי חמש."
