התפתחות קריירה:
1991 – סיום לימודי הנדסת תעשייה וניהול בטכניון. תחילת עבודה בחברה לייעוץ שיווקי.
1993 – מנהלת מותג גלידות הבית בגלידות שטראוס.
1995 – מנהלת מותג דנונה במחלבות שטראוס
1997 – אחראית על תחום מוצרי הבריאות במחלבות שטראוס
1998 – מנהלת שיווק מחלבות שטראוס
2000 – סמנכ"ל שיווק ומכירות של חברת שמן
2002 – מנכ"ל חברת אוליביה מקונצרן תנובה
2005 – מנכ"ל תנובה שף – זרוע השיווק של תנובה לשוק המזון המוסדי
למה פנית דווקא ללימודי תעשייה וניהול?
כבר במהלך השירות הצבאי ניהלתי תהליך מסודר של בחירת מקצוע לעתיד. מיפיתי את המקצועות שהיו רלוונטיים מבחינתי ועשיתי מעין סקר. הלכתי לשוחח עם כ – 15 בעלי מקצועות שונים – עורך דין, רואה חשבון, ארכיטקטית וגם מנהל בכיר שלמד תעשייה וניהול. הגעתי אליהם דרך קשרים – משפחה וחברים.
כולם שמחו לשתף פעולה. אנשים אוהבים לתת טיפים ואת התובנות שלהם לגבי מקצועם.
תחום תעשייה וניהול שבה את לבי משום שהבנתי כיצד הוא נותן מפתח לתפקידי ניהול. זה היה שונה ממקצועות אחרים שבחנתי. למשל, רק אחוז קטן של ארכיטקטים באמת מצליח ורוב היום העבודה היא שבלונית, שגרתית.
איך רקע זה הוביל אותך לעבוד בחברה לייעוץ שיווקי?
תוך כדי לימודים לקחתי גם שני קורסים בשיווק. במהלכם הבנתי שזה מה שמעניין אותי. התאהבתי בעולם השיווק ולכן, עם קבלת התואר, חיפשתי תפקיד שיווקי.
העבודה בחברת הייעוץ נמשכה על פני שנה וחצי. היא נתנה לי היכרות טובה עם עולם השיווק. נחשפתי לארגונים שונים ומגוונים כמו חברת ביטוח, חברה לייצור תכשיטים, או חברה המייצרת חומרי בניין.
מי שרוצה להתפתח בעסקים צריך לעבוד בתחילת הדרך בחברת ייעוץ. לעבור מפרח לפרח, לחוש הרבה חברות, ודרך כך לראות תמונה כוללת.
מה הביא לעזיבתך אחרי שנה וחצי?
בשלב מסוים התחלתי להרגיש שאני מייעצת לכל העולם מבלי שיש לי ניסיון משל עצמי.
יועץ חייב שיהיה לו ניסיון מעשי כדי לתת עצות טובות?
לא בהכרח. יועץ בעל ניסיון צובר ידע רב ויכול בהחלט לתת עצות טובות. אבל לי גם ניסיון לא היה.
והיה דבר נוסף, אני צריכה לחוש את התהליכים, לקחת אחריות. אני פחות ששה לבוא, לתת עצות וללכת. חשוב לי לקחת אחריות על התוצאות, לא להיות מרוחקת מהעשייה.
זו גם הסיבה שבגללה סירבתי בהמשך הדרך לקבל הצעות למלא תפקידי מטה בכירים.
כי תפקיד כזה מרוחק מהעשייה?
כן. מרוחק מהיחידות העיסקיות. מגבשים אסטרטגיות גלובליות ומנסים לכפות אותה על היחידות בשטח. סמנכ"ל השיווק לא בונה את המיצוב של מילקי ולא לוקח את האחריות על התוצאות העיסקיות של המוצר.
איך הגעת לגלידות שטראוס?
התחלתי לחפש תפקיד שיווקי. פניתי לחברות עיסקיות, למשרדי פרסום. בשלב מסוים הגעתי לראיון עם מנכ"ל של משרד פרסום. הייתה בינינו כימיה טובה והיה ברור שנעבוד ביחד, אבל כשהגענו לשכר זה לא התאים, היה מדובר בירידה דרמטית. נפרדנו בצער אבל לאחר כחודשיים מתקשר אלי אותו מנכ"ל ואומר לי 'יש לי חבר בגלידות שטראוס שמחפש מנהלת מותג. נראה לי שתתאימי לתפקיד'.
בחברת הגלידות היו שתי מנהלות מותג. האחת הייתה אחראית על המנות האישיות והשנייה על חבילות הבית – זה היה התפקיד שהוצע לי.
הנה את מתחברת לעשייה בשטח. איך היה?
WOW. הרגשתי שאני הבן אדם הנכון במקום הנכון. חשתי את ההנאה האמיתית שבשיווק מוצרים להמונים.
מה מהנה בלשכנע מישהו לרכוש משהו שכלל לא בטוח שהוא צריך אותו?
אני לא רואה את זה ככה. למה לא 'גורמת לך להבין עד כמה אתה צריך את המוצר שלי?'.
אתן לך דוגמא. היה קו ייצור של גלידות אלסקה. רמת המכירות שלהן הייתה נמוכה יחסית והייתה התלבטות אם להמשיך ולשווק אותן.
כשבחנתי היטב את המוצר ראיתי שהגלידות מבוססות על חצי אחוז שומן. עובדה זו צוינה באותיות זעירות ברשימת מרכיבי המוצר. זה היה נכס והוא הוצנע. שיניתי את עיצוב האריזה. כעת החצי האחוז היה מרוח על חצי מהאריזה והמכירות קפצו פי שמונה.
זה היה הדבר היחיד ששינינו. הגעת לנקודת המכירה. רצית גלידה, אבל כזו שתרגיש טוב עם רכישתה. ומתוך המקרר צועקת לך גלידת יוגורט חצי אחוז.
הנה, לא עבדתי עליך, רק הראית לך איך זה טוב בשבילך.
לעריכת שינוי כזה כמנהלת מותג את צריכה לקבל אישור?
כמובן שצריך לקבל אישור, אבל בתקופה הזו הייתי בולדוזר ולא תמיד הקפדתי לרוץ לקבל אישורים לכל דבר. הייתי בתנופה של עשייה. גם התוצאות דיברו. באותה תקופה הגלידות דשדשו. הצמיחה במכירות נעה סביב 3%-4% לשנה ואילו התחום שלי צמח ב – 30%.
בניהול מותג עוסקים במגוון תחומי ניהול?
בהחלט. כאשר אתה מפתח מוצר אתה לא רואה רק את האספקט השיווקי. אתה מסתכל על התמחיר, על דוח רווח והפסד של המוצר, על תהליך הייצור שלו. אתה נחשף למרכיבי הניהול מזוויות שונות.
למי שרוצה להיות מנהל בכיר מנהל מותג זה בית ספר מדהים. בשביל להצליח להפיק מוצר חדש או אריזה חדשה צריך להפעיל את מערך הייצור, את הכספים, את הלוגיסטיקה.
לצורך זה מנהל מותג צריך מיומנויות של יחסי אנוש
נכון. חשוב מאד. צריך לדעת לגרום לשתף פעולה עם כל הגורמים כי אתה לא מנהל אף אחד מהם. לגרום להם לרצות לרוץ אתך קדימה.
מנהל מותג ללא מיומנויות בתחום יחסי אנוש לא יכול להצליח. כמו שמנהל טוב לא צריך להשתמש בסמכות אלא ביכולת להניע אנשים. אחרת יעבדו ללא מוטיבציה.
בשנת 1995 הציעו לך לנהל את המותג דנונה. זה היה קידום?
מוצרי המחלבה הם מוצרי צריכה יומיומיים הנמכרים בהיקפים גדולים. לכן האתגר של ניהול המותג דנונה נראה לי מרתק.
באותה תקופה תנובה השיקה מוצר שהיה משהו בין יוגורט ללבן תחת המותג 'שלי'. הוא מוצב כמוצר צעיר עדכני ותוסס. דנונה באותה עת, שהחזיקה כ – 40% מהשוק, מוצבה כמותג 'לייף סטייל'.
חשבנו איך נוכל להתמודד עם תנובה והגענו למסקנה שדנונה צריכה להיבנות כמותג בריאות, שצריך להפסיק את הפרסומות של בחורות יפות שרצות בשדות חיטה.
עד אז המכירות היו בירידה. משרד הפרסום שלנו הציע להוביל קמפיין המסביר למה טוב לאכול דנונה, כיצד זה משפיע על מערכת עיכול. הדגש היה על מסר בריאותי פונקציונלי.
אישרתי את הקמפיין מבלי לקבל אישור מאף אחד ויצאתי לחופשה. כשחזרתי הסתבר לי שהמנהלים שלי השתוללו אבל כבר אי אפשר היה לבטל את הקמפיין. יומיים הם מרטו את שערות ראשם אבל ביום השלישי המכירות החלו לעלות.
כזה אפקט דרמטי יש לפרסום בטלוויזיה. תוך שלושה ימים?
באותן שנים, של תחילת עידן הטלוויזיה המסחרית, ההשפעות של סרטי פרסום טובים היו הרבה יותר דרמטיות מאשר כיום.
די מהר הנתונים הצביעו על עלייה של 20% במכירות, כך שכאשר חזרתי מהחופשה כבר אף אחד לא כעס עלי.
מה נתן לך את הביטחון לנהוג כך?
אני לא מפחדת לקחת סיכונים. אני מאמינה בדרך שלי והולכת איתה, גם אם היא מסוכנת ולא פופולרית.
זה לא הזיק לך? איך את היית חשה לו את היית הבוס שלך?
הייתי מאד כועסת עלי. הבוס שלי באמת לא סימפט אותי.
אבל היום אני כבר יותר מעודנת. היום אני מייחסת חשיבות רבה לא רק לתוצאות, אלא גם לניהול תהליכים ראוי. בטווח הארוך זה הרבה יותר נכון, בראייה מערכתית.
זה לא הזיק לי כי שטראוס היה ארגון שהעריך תוצאות. הבאתי תוצאות ולכן קידמו אותי. זה לא דבר מובן מאליו. אני לא חושבת שהייתי יכולה להתקדם כך בהרבה ארגונים אחרים.
זו כבר התעסקות משמעותית גם בניהול, לא רק עשייה מקצועית שיווקית.
נכון וגם ערכתי שינוי משמעותי במערך השיווק. המבנה הארגוני שהיה מושתת על חלוקה לסוגי מוצרים – בריאות, מעדנים וגבינות – הפך למבנה המושתת על צרכים וקהלי מטרה. למשל, תחום ילדים. ההתמחות כעת הייתה לא במוצר אלא בצורך עליו הוא בא לענות.
ואז, לאחר שנתיים וחצי בתפקיד, את אחת משני המועמדים לתפקיד סמנכ"ל השיווק של הקבוצה כולה. איך חשת כאשר התבשרת שלא זכית בו?
זו הפעם הראשונה שלא קיבלתי תפקיד שרציתי. התאכזבתי מאד. שטראוס היה כל עולמי המקצועי והנה אני צריכה לבחון את המשך דרכי בקבוצה.
אמנם הוצעו לי תפקידים אחרים בקבוצה, אבל לאחר התחבטות החלטתי לעזוב.
הרגשתי שאני כבר רוצה לעשות תפקיד שיש בו יותר משיווק. לגעת בשטח, לנהל מסות של אנשים. תפקיד כמו סמנכ"ל שיווק ומכירות.
בשטראוס בכל מקרה זה לא היה אפשרי, השיווק והמכירות התנהלו בנפרד. רציתי להרחיב את הספקטרום הניהולי מבלי לוותר על התחום הקרוב לליבי, שיווק. תפקיד כזה הוצע לי בחברת שמן.
לא חששת להשתלב בחברה פחות נחשבת משטראוס?
חששתי. אבל הבעלים של שמן נתן לי הרגשה שמאד רוצים אותי ושיינתן לי חופש פעולה רב, כך שזה פיצה על חוסר האטרקטיביות היחסי לעומת שטראוס. התפקיד היווה עלייה באחריות כוללת שניתנה לי ובהתפתחות שלי כמנהלת.
תחום המכירות זה בית ספר של החיים. ניהול משא ומתן עם רשתות שיווק ועם סיטונאים קטנים. סיורים בשטח. בפעם הראשונה חייתי את השטח. הפעלתי למעלה מ – 30 אנשים, רובם ככולם אנשי מכירות. בשיווק עסקו רק שני אנשים.
איזה לקח מרכזי הקנה לך הניסיון הזה?
ההבנה כי כדי להוביל מהלך מוצלח צריך לוודא שכל החוליות חזקות. חוליה אחת חלשה והעסק לא עובד.
לדוגמא, רוצים לצאת לשוק עם מוצר חדש. הייצור צריך להיות איכותי, אבטחת איכות צריכה להיות בהתאם, ניהול כספים צריך לתת תמונה פיננסית ראויה וכך הלאה. בשמן אמנם הייתה הצלחה אבל לא יכולת לרוץ במהירות. הניסיון הזה חיזק את המוטיבציה שלי להיות מנכ"ל. כדי שהדברים יהיו בשליטה שלי.
איך הגעת לתנובה?
קיבלתי הצעה לנהל את חברת אוליביה – חברת בת של תנובה העוסקת בייצור ושיווק של רטבים ממרחים.
תפקיד ראשון של מנכ"ל. מה גילית שנכנסת לחברה?
מצב קשה. כבר בתחילת הדרך היו הגונים אתי והציגו לי דוח רווח והפסד שהצביע על כך שלחברה אין זכות קיום. השקיעו מיליונים בפרסום שלא נשא פרי. פרסמו מוצרי גורמה בפרסום מקיף לקהל הרחב במקום למקד את זה לפלח השוק הרלוונטי.
כתוצאה מכך ובשל ניהול עלויות לא ראוי נוצרו הוצאות מימון כבדות מאד.
הרגשתי שצריך להתחיל מאלף בית. חלק ניכר מחברי ההנהלה לא התאימו לתפקידם. בחודשים הראשונים עסקתי בהחלפת מרבית חברי ההנהלה. תהליך קשה וכואב. במקביל צריך היה לחפש מחליפים וזאת עם מגבלות תקציביות משמעותיות.
איך התייחסה הנהלת תנובה לפעולות אלו שלך?
היו"ר של אוליביה נתן לי גיבוי מלא. הנהלת תנובה לא ראתה באוליביה עסק מרכזי שלה, זו הייתה חברה קטנה יחסית, ולכן ההנהלה של תנובה לא התעסקה אתנו יותר מדי. להפך, אני ביקשתי שיהיו מעורבים יותר. בשנת 2004 אריק רייכמן (מנכ"ל תנובה) אמנם מונה לתפקיד היו"ר.
איך יוצאים מהברוך?
בשלב הראשון נעשתה עבודה סיזיפית, של התייעלות טהורה עם מעורבות בפרטים הכי קטנים. היה חשוב מאד לשנות את מבנה העלויות של החברה, אחרת לא היה לה זכות קיום. בשלב בו הרווחיות הגולמית הוכפלה מ – 20% ל – 41% אפשר היה לעבור לשלב הבא, של צמיחה.
בשלב זה נעשו שורה של מהלכים שיווקים והמכירות גדלו עד שתפעולית כמעט הגענו לאיזון. כשנכנסתי המחזור היה 15 מיליון שקל וכשעזבתי 26 מיליון שקל. אבל עדיין גירעונות העבר המשיכו להעיק על החברה.
אלו מהלכים שיווקיים ננקטו?
הבעייה בשוק הרטבים הייתה נעוצה בכך שגם אם פלחי השוק היו גדלים משמעותית עדיין זה לא היה מספיק כי כל הקטגוריה של הרטבים היא קטגוריה מצומצמת. לכן רציתי להרחיב את תחומי הפעילות, גם לסלטים.
בתחילת הדרך אריק לא תמך ברעיון. דעתו הייתה כי לשוק שיש בו שני שחקנים חזקים לא צריך להיכנס שחקן שלישי, אבל הוא הסכים לבצע פיילוט. הפיילוט הצליח וקיבלנו אישור דירקטוריון להיכנס לתחום.
אבל את לא נכנסת לתחום, עזבת באמצע התהליך.
נכון. כי במרץ 2005 הוצע לי תפקידי הנוכחי, מנכ"ל תנובה שף. באמת התלבטתי. מצד אחד הרגשתי שאני רוצה להשלים את המהלך באוליביה ומצד שני לא רציתי לוותר על קפיצת מדרגה הגלומה במעבר.
מדובר היה בארגון גדול יותר עם היקף פעילות הרבה יותר גדול מזה של אוליביה ועם אתגרים עצומים של פיתוח והובלה קדימה. כמו כן הפעילות שלו קשורה ללב הפעילות של תנובה. כל זה מאד קסם לי.
אבל מה עם אהבתך המתמשכת לעולם השיווק לצרכן הסופי? תנובה שף פונה לשוק המוסדי.
זה מה שחברים שלי, עמם התייעצתי, אמרו לי. הם חשבו שלא כדאי לי ללכת על התפקיד, כי אין בו עניין שיווקי. אבל כאשר התייעצתי עם אנשים שפעלו בשוק המוסדי הם דווקא חשבו כי זו הזדמנות מצוינת משום שהשוק המוסדי הולך להיות השוק הכי מרתק, גם שיווקית.
כי מה יקרה?
כי הצריכה מחוץ לבית הולכת וגדלה על חשבון הפעילות הקמעונאית. לאנשים אין זמן לבשל בבית ורמת החיים עולה.
בארה"ב שוק המסעדות לבדו (ללא בתי מלון וקייטרינג) עבר בהיקפו את השוק הקמעונאי. שני שליש מההוצאה על מזון הולכת שם לשוק המוסדי.
ובארץ?
בארץ, רק 25%. בתחום זה אנחנו ארה"ב של שנות הששים. כך שבארץ יש עוד הרבה מה לעשות.
תנובה שף משווקת את תוצרתה של תנובה לשוק המוסדי. למה הפעילות הזו צריכה להתקיים במסגרת של חברת בת. למה היא לא חלק ממערך השיווק של תנובה?
זו פעילות בעלת התמחות מיוחדת. זה לא ייחודי רק לתנובה גם אצל חברות המזון הגדולות האחרות הפעילות בתחום זה, כמו נסטלה ויוניליוור ישראל, יש חברה בת שפועלת בשוק המוסדי.
בדרך זו אנו מתמקדים בצרכיו של הלקוח ולא ביכולות של תנובה. אנחנו לא רק משווקים מוצרים קיימים של תנובה, אלא מאפיינים צרכים של לקוחות מוסדיים ואז באים לחברות היצרניות של תנובה ומנסים לשכנע אותם לייצר מוצרים אלו.
ואם לא שכנעתם?
אפשר גם ללכת ליצרנים שאינם במסגרת תנובה. מילוטל מייצרת לנו צ'יפס. אנחנו מפתחים ליין של ארוחות מוכנות עם תממ וניר עציון. הדגש הוא על ראיית הלקוח וצרכיו.
חזרת למצב ממנו רצית לברוח כשהיית בשמן, לתלות בחוליות שאין לך שליטה עליהן.
במידה מסוימת. אמנם לתנובה שף יש את כל המרכיבים של חברה כמו שיווק, מערך לוגיסטי, כספים ומשאבי אנוש – אבל אין לה מערך ייצור.
