הטלטלות שספג צה"ל הפחיתו את התנגדות לשינוי בתוך המערכת, והן מעניקות לרמטכ"ל הזדמנות יוצאת דופן לבצע שינוי משמעותי, שיאפשר לגלות שוב את מערכות הניהול המשובחות שקיימות בצה"ל.
על רקע הטלטלה הגדולה שעובר צה"ל בחודשים האחרונים, ועוד טרם פירסום מסקנותיה של ועדת וינוגרד שכנראה לא יעשו עמו חסד, מן הראוי, ולו רק כדי להעמיד דברים בפרופורציה, להזכיר כי במהלך השנים פותחו בצבא מערכות מפוארות של ניהול מקצועי.
מערכות ניהול אלו מפותחות לא רק ביחס לישראל אלא גם בהשוואה לארצות מתקדמות בעולם, בוודאי בהשוואה לצבאותיהן. מצה"ל יכולים ללמוד רבים וטובים על ניהול לוגיסטי ומיחשוב, על דרכים לפיתוח הון אנושי כמו שיטות הכשרה, הערכת ביצועים, מסלולי מיון וקידום, ועוד.
צה"ל פיתח מערכות אלו כיוון שהוא זקוק להן והייתה לו את היכולת לפתחן. צה"ל זקוק להן משום היותו הארגון הגדול והמורכב ביותר בישראל, ואפילו בסדרי גודל אמריקניים. ארגון כזה לא יכול להתנהל ללא מערכות ניהול ראויות, הוא פשוט יקרוס, זו ספינה גדולה מדי. ניהול מאלתר, המושתת על כיבוי שריפות, הוא מותרות שאולי ארגון קטן יכול להרשות לעצמו, אך לא מערכת בסדר גודל של צה"ל.
יכולתו של צה"ל לפתח מערכות ניהול כה מתקדמות נבעה משני מקורות של משאבים, שדי היה באחד מהם כדי לפתח מערכות ניהול מרשימות.
המקור האחד היה חופש תקציבי גדול יחסית, שאמנם איפשר לו במשך שנים רבות לבזבז לא מעט כסף, אך גם להשקיע בפיתוח מערכות ארגוניות וניהוליות מרשימות.
המקור השני הוא זמינות גבוהה של אנשי מקצוע מהמעלה הראשונה בכל תחום, כולל תחומי ארגון וניהול, מבלי שיצטרך לשלם עבור שירותיהם. במשך שנים רבות צה"ל זימן לשירות מילואים מומחים שביצעו עבורו משימות אשר חברה עיסקית הייתה משלמת עבורם ממון רב. את שכרם של אנשי המילואים, פרופסור כנהג, שילם המוסד לביטוח לאומי – ובעצם אנחנו שילמנו.
'נו', ישאל השואל, 'אז למה רמטכ"ל, אלוף ותת אלוף הלכו בחודשים האחרונים הביתה? איפה היו כל שיטות הניהול המשוכללות הללו כשהיינו זקוקים להם?'
ישיב המשיב: 'הן קיימות, אף שבמקרה של מלחמת לבנון השנייה לא ממש השתמשו בהן. לבטח היו עוד מקרים, לא מעטים, שלא נעשה בהן שימוש מושכל. אבל במקרים אחרים שיטות הניהול של צה"ל עובדות ועובדות כמו שצריך. הראייה היא שצה"ל הרי גם היום נחשב לארגון יציב וחזק. מערכותיו איתנות, וגם אם התגלו בו קלקולים הוא ידע לספוג הזעזוע ולהתאושש – עוד הוכחה לאיתנותו.'
המקרים בהם לא נעשה שימוש במערכות הניהול המפותחות של הצבא הם אותם מקרים בהם לאנשים לא הייתה מוטיבציה לעשות זאת. רובם, לבטח מפקדיהם, יודעים מה צריך לעשות, אבל לא תמיד יש להם מניע.
זו תופעה רווחת בארגונים גדולים וותיקים כמו צה"ל, שמתקיימים בהם כל אותם מאפיינים המזמינים את יצירתן של יתר בירוקרטיה המובילה לבינוניות, ושל שמרנות המדבירה יוזמה וחדשנות.
תופעות אלו מתרחשות כאשר ארגון הוא ותיק דיו כדי להספיק ולצבור שומנים וחלודה; כאשר ארגון הוא גדול ומורכב ועל כן צריך ליצור בו נהלים וחלוקת משימות – מצב המקבע גבולות שעשויים להקשות על גילויים של יוזמה וחדשנות; כאשר ארגון הוא מונופול חיוני שאינו צריך להילחם על חייו בשוק תחרותי – מצב היוצר שאננות ואי רצון או צורך להתאמץ.
לרמטכ"ל הנכנס, גבי אשכנזי, יש עכשיו הזדמנות מצוינת. המשבר אליו נקלע צה"ל אמור להקל עליו לעשות שינויים מפליגים, להסיר שומנים, לנער מערכות מאובקות, לתבוע עשייה מבטלנים ובינוניים. לאשכנזי נפתח חלון הזדמנויות העשוי להימשך עוד מספר חודשים.
החבטות שספג צה"ל יצרו ירידה בהתנגדות לשינוי בתוך המערכת. התנגדות לשינוי היא אולי הסיבה העיקרית הגורמת למשברים ארגוניים, הסיבה המביאה עד לקריסתם של חלק מהם..
מסקנותיה של ועדת וינוגרד עוד יחזקו אותו בעניין זה. הן אמורות לאפשר לו לנקות, להבריא ולטהר את המערכת. הציפיות מאשכנזי צריכות להיות גבוהות, כי לא כל ראש ארגון מקבל הזדמנות כזו לבצע שינוי משמעותי, שיאפשר לגלות שוב את מערכות הניהול המשובחות שקיימות בצה"ל ויחייב את מפקדיו להשתמש בהן באופן ראוי ומושכל.
