בתחילת חודש יוני התכנסו למעלה מ-100 אנשי משאבי אנוש כדי לשמוע על ניסיונם של ארגונים לפתח מסלולי קריירה בארגון לאנשי מקצוע שאינם מנהלים. ארגונים נהגו לפתח תוכניות פיתוח קריירה בעיקר למנהלים ולעתודות ניהול, לאחרונה מחלחלת לתודעתם העובדה שחשוב לפתח גם מסלולי קריירה למי שאינם מנהלים אם הם מבקשים לשמר בקרבם עובדים טובים גם אם אינם מנהלים.
ד"ר שלומית קמינקא, מנכ"ל 'העמותה לניהול, פיתוח וחקר משאבי אנוש בישראל' שארגנה את הכנס, אמרה שעתודה ניהולית מקיפה בין 5% ל-10% מעובדי הארגון. ומה עם 90% האחרים שמאבדים מוטיבציה כי בהם לא משקיעים באותה מידה?. "לכל אדם יש טאלנט," כך אמרה, "וארגונים מתחילים להבין את זה. בעבר רק יחידים עשו קריירה, כיום כל אחד יכול לעשות קריירה."
ד"ר מלכה שמוטקין מהמרכז ללימודים אקדמיים באור יהודה, שארח את הכנס, הציגה ממצאי מחקר שנערך בגרמניה בקרב 32 ארגונים שפיתחו מסלולי פיתוח לא ניהוליים לאנשי מקצוע (DLC – DUAL LADDER CAREER) וממנו עלה כי קיים קשר ברור בין השתתפות בפעילות זו לבין מחויבות של העובד לארגון ולשביעות רצון שלו מהקריירה.
את הנעשה בשטח הציגו מנהלי קריירה ופיתוח ארגוני מארבעה ארגונים.
סיגל כהן מ'בזק', הציגה ממצאי מחקר ולפיהם ב-90% מהארגונים שנבחנו פיתוח קריירה הוגדר כפרמטר מוביל במחויבות לארגון ובשימור טאלנט ארגוני. לדבריה חשוב שבכל שנה אדם יעשה משהו שונה ממה שעשה בשנה קודמת, אחרת תיווצר תשתית לשחיקה. כדוגמה הביאה שינוי בתיאור תפקיד של טכנאי שירות לקוחות. עוד אמרה שיש בבזק אנשי מקצוע שמרוויחים שכר גבוה יותר מזה של המנהלים שלהם. מדבריה עלה כי המחויבות של החברה להתפתחות הקריירה של עובדיה כה גבוהה עד שעזיבת עובד, גם כזה שעבר את תוכנית פיתוח הקריירה של אנשי המקצוע, מתקבלת בברכת דרך צלחה. זאת ועוד, בבזק גם פועל פורטל בנושא קריירה שאפילו מלמד את עובדי החברה איך להתראיין לעבודה.
גלי שפירא מ'אמדוקס' אמרה שמסלולי קריירה מסורתיים מתאימים יותר לארגון יציב ופחות לארגון פרוייקטלי-מטריציוני ושכיום "העולם מדבר במונחים של התנסויות ולא במונחים של תפקידים". לדבריה נתונים מחו"ל מצביעים על כך שרוב המועסקים ינסו 12 תפקידים לפני שיגיעו לשנות ה-50 שלהם (בישראל פחות, בגלל השירות הצבאי).
אם ניתן היה להבין כי בבזק האדם הוא במרכז הרי באמדוקס, אמרה שפירא במפורש, התפקיד הוא במרכז.
עידן טפירו מ'החברה המרכזית לייצור משקאות קלים (קוקה קולה ישראל)' תאר מדיניות דומה: "המודל (ניהול הכשרות לאורך מחזור החיים – ש.ש.) לא נועד לפתח קריירה אלא להביא יותר כסף לחברה. המטרה שלי זה לא שביעות רצון עובדים אלא להזרים עוד כסף לחברה, וזה קורה בפועל."
רוני ברזין מ'וורינט' הגדירה תפיסה זו כ"צרכי הארגון פוגשים את אינספירציות העובד – WIN-WIN". היא הציגה שני מסלולי קריירה מקבילים, ניהולי וטכנולוגי. בדרג העליון של המסלול הניהולי ניצב ה-VP (סגן נשיא) ומולו במסלול המקצועי ה-FELLOW. סופי זילברמן, שעברה את המסלול המקצועי בחברה אמרה שהשתלבותה בו הוא מה שגרם לה להישאר בחברה לאחר ששקלה לעזוב אותה. לדבריה תוכנית הפיתוח איפשרה לה להשתלב במסלול קריירה שכולל משימות מעניינות ועבודה מאתגרת. לצד זה נפתחו בפניה רשתות נטוורקינג חדשות ומיצוב בתחומה המקצועי החורג מעבר לגבולות החברה. לדוגמה, אמרה, "FELLOWSHIP ביבמ נחשב למעמד מאד מכובד ומוערך."
שתי הערות שלי:
- נראה שמסלולי פיתוח הקריירה שהוצגו בכנס מתאימים לחברות גדולות יחסית ומבוססות. לא רק בגלל העלויות הכרוכות בהרצתן של תוכניות כאלו, אלא גם בגלל היכולת לאפשר לאותם עובדים שהשתתפו בהן להתפתח ברחבי החברה. אחרת יעזבו למקומות אחרים ולא רק שההשקעה בהם תרד לטמיון אלא אפשר שדווקא המתחרים ייהנו מפירותיה.
- ביום העיון לא נידונה שאלת יחסם של המנהלים הישירים של העובדים המשתתפים בתוכנית לעצם השתתפותם בה. הללו לא תמיד מתפקעים מאושר כאשר עובד שלהם משתלב בתוכנית כזו. בדרך כלל, מטבע הדברים, אלו העובדים היותר טובים ביחידה. השתתפות בתוכנית הפיתוח גורמת להם להיעדר מדי פעם ולשבש את תוכנית העבודה השוטפת של היחידה. זאת ועוד, עובד כזה מועמד לאחר סיום התוכנית להתקדם ולא בהכרח במסגרת היחידה. כך יוצא שלעיתים מנהל היחידה גם מאבד עובד טוב. צודק יהיה מי שיטען שמנהל שמעודד השתתפות כזו של עובדיו ייחשב למנהל טוב שמעודד את התפתחותם, אבל המחיר של תדמית ראויה כזו עשוי להיות יקר, מחיר שלא כל מנהל שש לשלם אותו, לבטח בטווח הקצר.
