בשנות התשעים, שנות פעילותה הראשונות של הום סנטר, לא הייתה בחברה מדיניות סדורה של עשייה למען הקהילה. פעולות אקראיות נעשו ברמה המקומית. למשל, עמותה הייתה פונה לסניף בבקשה לתרומה, הסניף היה מקבל אישור הנהלה ואם התקבל, התרומה הייתה מוענקת למבקשים.
בשנת 2000 נרכשה הרשת על ידי קבוצת החברות של משפחת פישמן. בשנת 2002 החליטה המשפחה שקבוצת החברות תוביל מדיניות ברורה של עשייה למען הקהילה, תוך התמקדות בעשייה למען אנשים עם מוגבלויות.
ארן שדמי, אותה עת מנהל משאבי אנוש של החברה, חש כי גישה זו קרובה מאד לליבו ונרתם לעשייה בהתלהבות. לימים הפך לסמנכ"ל משאבי אנוש של הום סנטר. המחלקה שבראשותו גם מעניקה שירותים לחברות אחרות בקבוצת פישמן; בעיקר לחברות קטנות יחסית, שאין להם מחלקת משאבי אנוש משלהן.
שדמי: "מדיניות הבעלים והאמירה ברורה שלהם בדבר חשיבות הנושא סייעה לי להוביל מהלכים בהנהלה של הום סנטר. זה חשוב כי הנהלות לא תמיד מחוברות לתחום. מטבע הדברים הן מסתכלות יותר על מספרים ועל מכירות."
גם אתה חבר הנהלה. אתה לא מסתכל על מספרים?
בוודאי שכן, גם המטרה של מערך משאבי אנוש הוא שיפור תוצאות עסקיות אבל לכל אחד יש תחומים שקרובים לליבו. אני עוסק באנשים והון אנושי, זה תחום יותר רך, כמו העשייה למען הקהילה.
איך העשייה למען הקהילה מקדמת את הביזנס?
היא מבדלת אותנו מול המתחרה, היא הופכת אותנו לחברה ערכית יותר, העובדים גאים לעבוד בה. זה גם מעלה את ערך המותג של הרשת בעיני העובדים, דבר היכול לבוא לידי ביטוי בהקטנת שיעורי תחלופה של עובדים.
ההנהלה לא מבינה את זה? למה צריך להסתייע באמירה הברורה של הבעלים כדי לדחוף את הנושא?
ביום יום ההנהלה לא מייחסת לכך מספיק חשיבות. כי החיבור בין העשייה לקהילה לתוצאות העסקיות הוא לא חיבור ישיר. אם, למשל, פרסמת בימי חורף קרים מבצע על מכירה של מוצרי חימום; אחרי שבועיים אתה יכול למדוד כמה מוצרים כאלו מכרת בעקבות פרסום המודעה. בתחום העשייה החברתית זה שונה. התהליך ממושך יותר, הוא קשור יותר לתרבות הארגון, להתנהלותו היומיומית.
אז איך אתה באמת יודע שזה תורם למספרים, אולי זו רק אמונה שגויה שלך?
בכל זאת גם את זה אפשר למדוד, בנקודות מסוימות. למשל, עמותת אנוש, שאתה יש לנו כיום שיתוף פעולה אסטרטגי ארוך טווח, מבצעת את כל הרכישות להוסטלים שלה ברשת הום סנטר.
מה המשמעות המעשית של קיומה של מדיניות סדורה בתחום זה?
סעיף התרומה למען הקהילה מתומחר כמו כל סעיף תקציבי אחר. הוא נידון בישיבות הנהלה. אולי לא באותו להט כמו הדיון בשאלת הרווח הגולמי בשנה הבאה, אבל עדיין זה נושא לגיטימי שעומד על סדר היום.
לדוגמה, כאשר קיימנו מפגש משותף של מנהלי סניפים עם מנהלי הוסטלים של עמותת אנוש הגיעו גם מרבית חברי ההנהלה, זה לא היה מובן מאליו. זה מוכיח שכיום העשייה למען הקהילה משולבת באופן טבעי בפעילות של הום סנטר.
התחום לא היה זוכה לכזו התייחסות ללא האמירה של הבעלים?
גם כיום, כאשר עשייה למען הקהילה הרבה יותר מקובלת, אופנתית ומדברים עליה, עדיין היא אינה מחויבת המציאות. החברה יכולה להתקיים בלעדיה. לכן, לדעתי, אם אין אמירה ברורה של בעלים והנהלת החברה קשה מאד לקדם אותה בקרב המנהלים בשטח.
תנאי נוסף להצלחה הוא קיומה של פונקציה ניהולית, רצוי בכירה, שמתחברת לעשייה ומוכנה להוביל אותה. אוכל להעיד על עצמי. בכנס של מנהלי הסניפים עם מנהלי עמותת אנוש יכולתי לבוא כאורח, כאחד מחברי ההנהלה; אבל בחרתי להיות המנחה של האירוע ולקחת אחריות לכך שהכנס יסתיים בהצלחה, עם תוצרים ברורים.
מה הום סנטר עושה בפועל. כיצד מיושמת המדיניות?
אנחנו מאמינים בהובלה של פרויקט מרכזי שמביא לידי ביטוי התנדבות עובדים, ופעילות שנושאת אופי של השתלבות בקהילה של אנשים עם מוגבלויות.
הפרויקט הראשון היה שיתוף פעולה עם רשת מקומוני ידיעות תקשורת. איתרנו בישובים ברחבי הארץ מבנים מתאימים לשיפוץ. השיפוץ נעשה על ידי מנהלים ועובדים של החברה וזכה לחשיפה בעיתון המקומי.
איזה סוג של מבנים?
בתחילת הדרך היו אלו מבנים פרטיים וציבוריים. זה היה יכול להיות מעון של ילדים מפגרים ודירה של משפחת עולים. אבל עם הזמן גילינו שיש בעיה עם דירת מגורים. הדיירים לוחצים שתעשה עוד. אתה נותן אצבע ורוצים את כל היד. למדנו שנכון ללכת רק על קשר עם עמותות. שיפצנו כ – 50 מבנים ברחבי הארץ במשך כשלוש שנים.
למה דווקא שלוש שנים?
כי אחרי תקופה זו זיהינו נפילת מתח, של אובדן מוטיבציה והתלהבות של מנהלי הסניפים.
למה זה קרה?
בהתחלה זה משהו חדש. חוויה חדשה המביאה ערך מוסף רב לסניף ולעובדים. עם הזמן זה הופך לשגרה, למשהו רגיל.
בתחום של תרומה לקהילה הרבה יותר קל להביא יוזמה חדשה שמזניקה את התחום קדימה, מאשר לשמור על הקיים. משום שהעיסוק בתחום לא מובן מאליו. לכן צריך להשקיע הרבה רק כדי לשמר את מה שכבר עשית.
ואז החל הפרויקט השני
נכון, בשנת 2004. נפגשנו עם מספר עמותות כדי לבחון אימוץ אסטרטגי ארוך טווח. ובחרנו בעמותת אנוש עמותה המטפלת באנשים שסובלים מבעיות נפשיות.
למה בחרתם דווקא בה?
כי הרבה גופים עסקיים, בגלל חוסר ידיעה וסטיגמות, לא ששים להתעסק בבריאות הנפש. שום גוף מסחרי לא אימץ אותה. הרבה פעמים מגיעים לעמותה כדי לסייע ואז מגלים שכבר הרבה חברות פועלות במסגרתה. באנוש היינו הראשונים.
איך בא לידי ביטוי האימוץ ארוך הטווח?
בפעילות במספר מישורים. למשל, שילוב המתמודדים (כך מכונים המטופלים בעמותה) בעבודה בסניפי הום סנטר. גם בעבודה רגילה, כולל ייעוץ ומכירה. אלו אנשים שיכולים לתפקד באופן נורמאלי לאורך כל השנה. פעם או פעמיים בשנה יכולה להתרחש אצלם נפילה, וצריך לדעת איך להתמודד עם זה ולקבל את זה. דווקא העובדה שהם עובדים עוזרת להם לצאת מהבעיה הרבה יותר מהר מאשר מי שכל היום יושב בבית.
איך מקבלים את זה מנהלי הסניפים?
כיום שילוב עובדים עם מוגבלויות בהום סנטר הוא נורמטיבי, חלק מהתרבות הארגונית. אלו לא רק מתמודדים מעמותת אנוש, אלא יכול להיות גם עובד שאולי יש לו מגבלה פיזית, נניח ביד.
כמה עובדים כאלו מועסקים אצלכם? הם משולבים בכל הסניפים?
כיום מועסקים 65 עובדים כאלו. היעד לשנת 2010 הוא 75 עובדים מתוך כלל 1800 עובדי החברה.
בסניפים קטנים המעסיקים מעט עובדים קשה לשלב עובד מוגבל בעבודה. בסניף קטן העובד צריך להיות ורסטילי, כזה שמסוגל לתת מענה למגוון צרכים. לעומת זאת, כמעט בכל אחד מהסניפים הגדולים נמצא עובד או שניים עם מוגבלות.
הלקוחות לא נרתעים? הם לא מעדיפים לפגוש אנשים בריאים, חזקים ומסוקסים?
לפני עשר שנים זה באמת היה מרתיע. אבל כיום גם הלקוחות עברו שינוי תפיסתי. הם מגלים ערך מוסף בקבלת שירות מעובד שהוא כבד שמיעה או סובל מנכות ביד. בדרך זו הם מזהים שהמקום בו באו לבצע את רכישותיהם לא רואה רק כסף אלא גם ערכים.
מחקרים מוכיחים שלקוחות מעדיפים מקום כזה, המייצר בידול ותחושת ערך.
מה עוד אתם עושים עם אנוש?
מסייעים בשיפוץ מבני העמותה, מוכרים לה חומרים וציוד במחיר מוזל. עובדים שלנו מתנדבים בהוסטלים. הם כמובן מקבלים עבור זה שכר, זה חלק מהתקציב.
בשל שכרם הנמוך של עובדי החברה יש החלטה שהחברה תשלם לעובד עבור שעות ההתנדבות.
אני מניח שלא כל מנהלי הסניפים נלהבים באותה מידה מהפעילות. בסופו של דבר זו עוד מטלה.
הם מבינים שזה חלק מהתרבות הארגונית וסדר היום של החברה. שאמנם הדבר כרוך בעומס עבודה נוסף, אבל גם הם וגם עובדיהם מרוויחים מהעשייה הזאת.
אנחנו מוקירים את המצטיינים בתחום. פעם בשנה יש טקס, משתתפת בו הנהלת החברה, מחולקים מגני הוקרה, ואני רואה אותם תלויים בגאווה בחדרו של המנהל. גם בחוות הדעת השנתית ניתן למנהל ציון על עשייה למען הקהילה.
קידום פעילות זו חיזק את מעמדך ועוצמתך כמנהל בקבוצת פישמן?
מאד
