לאחר שפעלה כחברה משפחתית למעלה משמונים שנה נמכרה רשת חנויות הספרים סטימצקי לקרן ההשקעות מרקסטון. מספר חודשים לאחר הרכישה, בשנת 2006, מונתה איריס בראל כמנכ"לית, במקומו של ערי סטימצקי הוותיק.
מאיפה הגעת לסטימצקי?
באתי מענף הביטוח. רוב חיי הייתי עצמאית. הקמתי שלוש חברות (סוכנויות ביטוח) ומכרתי אותן. בשנת 2006 מוניתי לתפקיד משנה כלל בריאות ותוך מספר חודשים הגעתי לכאן.
מה מצאת?
חברה מדהימה עם אנשים נפלאים וערכים אמיתיים. אנשים אוהבי ספר שציונות היא לא מילה גסה עבורם – ערי סטימצקי פתח חנויות בערי פיתוח לא משיקולי רווח דווקא.
מהצד הארגוני גיליתי מערכת גדולה – בסטימצקי מועסקים כ – 950 עובדים ופועלות 150 חנויות – שעובדת בשיטות מיושנות. בשנת 2006 עוד לא עבדו כאן עם אי-מיילים, אלא באמצעות פתקים שהשאירו בתיבות דואר.
אני זוכרת קוריוז מתחילת הדרך: טענו שאני לא עונה לדואר ששולחים לי. השבתי שלא קיבלתי שום אי-מייל. הסתבר שיש הרבה הודעות במגירת הדואר ששמי רשום עליה.
זה לא היה רק המיכון אלא גם שיטות הניהול. למשל, המוכרות בחנויות לא ידעו מה זה יעדי מכירות ומה הוא תקציב. לכן הביאו אותי, כדי להנחיל שינוי שיאפשר להצעיד החברה קדימה.
בשנה הראשונה לעבודתך ערי סטימצקי נשאר, כיו"ר החברה. איך הוא קיבל את העובדה שאחרי ארבעים שנה כבעלים וכמנכ"ל נכנסת מישהי ומשנה לו את הבייבי?
זה עבד בצורה בלתי רגילה. הגדולה של ערי סטימצקי היא היכולת שלו לרדת מהבמה ב"גרייס" אדיר. הוא תמך בי ואפילו אמר לי פעם שהצטער על שלא הכיר אתי קודם. צריך להיות גדול כדי לדעת להעביר מפתחות כמו שהוא העביר. גם כיום חשובה לו הצלחת הרשת. הבטחתי שאשמור על השם שלו. ובאמת, מדי פעם אני בוחנת אם מה שאני עושה מכבד את הרשת.
איך מתחילים לעבוד במצב כזה? בעיקר מישהי כמוך, שלא ניהלה מערכת גדולה, אלא רק חברות שהיא הקימה.
אתה מגיע אחוז בהלה. כשמגיע מנכ"ל חדש עובדים ומנהלים מפחדים, מי יודע איזה שינויים הוא יעשה? הם לא יודעים עד כמה הוא מפחד.
בתחילת הדרך למדתי. ישבתי עם ערי סטימצקי ובעיקר עם סמנכ"ל הסחר יונה גליל, שהיא בעלת בקיאות עצומה בעולם הספרים הישראלי. למדתי המון והבנתי שיש לי הרבה עבודה.
מה למדת?
שזה שוק של תוכן, שזה לא עוד מוצר שמוכרים. בניגוד לאחרים בענף אני לא חושבת שלמכור ספרים זה כמו למכור עגבניות (מן הסתם איריס בראל מרמזת לרשת המתחרה, צומת ספרים, המציעה ספרים במבצעי שיווק אגרסיביים – ש.ש.). עמוס עוז אמר במיפגש עם המוכרות שלנו: "הולדתי תינוק ועכשו אני נותן לכן להוביל אותו". אדם יושב וכותב ספר במשך ארבע שנים. זה לא מוצר צריכה רגיל.
איך מתמודדים עם זה בשוק תחרותי? הרי מדובר במוצר זהה לחלוטין, טבעי שאקנה אותו במקום בו הוא מוצע במחיר נמוך יותר.
הקהל לא טיפש, הוא מבין את השיטה. הרי באותם מבצעים לא מוכרים את כל הספרים בהנחה גדולה, אלא את אלו שיש אינטרס למכור אותם בצורה כזו. גם אנחנו עושים מבצעי הנחות, אבל על מגוון רחב יותר של ספרים, של כל המו"לים. (בענף הספרים יש טענה כי צומת ספרים מקדמת במיוחד את מכירת ספרי הוצאת כנרת זמורה ביתן, בעלת הרשת – ש.ש.).
מישהו צריך לתת את הדעת למה שקורה בארץ כי בסוף לא יהיו ספרים. אדם שכותב ספר במשך ארבע שנים לא יכול לקבל עבורו, כמו שאמר יורם קניוק, 5000 ₪. אמנם אני לא חושבת שספר צריך לעלות 80 ₪, אפשר להוזיל אותו, אבל לא בצורה כזאת.
גם סטימצקי חברה למו"ל, להוצאת כתר.
זה היה לפני שהגעתי. אני סבורה שזה לא היה צעד נכון ואנו מנתקים את שיתוף הפעולה הזה. לדעתי זו טעות מובנית שרשת חנויות ספרים תהיה קשורה עם מו"ל מסוים. זה לא משרת את קהל הקונים בצורה הראויה.
מה שמבדל אותנו זה המקצועיות והמגוון הנרחב שלנו. לקונים חשוב לא רק מחיר הספר אלא גם חווית הקנייה. אם מאפשרים להם לבקר בחנות נעימה ולקבל שירות מנשות מקצוע (מרבית החנויות מנוהלות על ידי נשים. המוכרות מכונות מעתה בסטימצקי "נשות ספר" – ש.ש.) הבקיאות במקצוען ויודעות לתת שירות, הם יחזרו לחנות כזו.
אם יבדקו לאורך השנה מחירי הספרים בשתי הרשתות יראו שסטימצקי מעניקה הנחות גבוהות על ספריהן כל הוצאות הספרים בארץ ולא רק על הוצאות הבית, כך שלמעשה הרשת שלנו נותנת גם מחירים זולים וגם מגוון ומקצועיות
כדי להנחיל את תפיסות הניהול החדשות נאלצת להחליף חלק מהמנהלים והעובדים?
כמעט ולא. בסטימצקי התחלופה מאד נמוכה. מרבית האנשים נשארו אתנו וחיבקו בשמחה את השינוי. הם הבינו כי הוא לא בא לאיים אלא לשדרג. אחד הדברים החשובים שעשינו זה להפעיל את האקדמיה של סטימצקי אשר אחד מפעולותיה המרכזיות היא הטמעה של תפיסת שירות גוברת והולכת. מנהלות למדו לעבוד מול יעדי מכירות וקיבלו עצמאות רבה יותר. כיום חנות היא יחידת רווח.
זה לא היה כך בעבר?
לא. בעבר הנהלת הרשת החליטה מה יוצב בחנויות, ניהול החנויות היה תפעולי. כיום מנהלת חנות, המכירה טוב יותר מכול אחד ברשת מה רוצה קהל הלקוחות האזור בו היא פועלת, היא זו שקובעת אלו ספרים להזמין.
המנהלות זוכות בבונוסים?
בוודאי, גם העובדים. בימים אלו נשלחים לחול 22 מנהלים כבונוס על הישגיהם.
כל חיי למדתי לתת הרבה לעובדים. כשאתה נותן אתה מקבל פי שניים. זו תמצית תורת הניהול בעיני – תהיה אנושי. תבין שאתה לא יכול רק לדרוש אלא קודם לעשות בעצמך. אני עושה המון למען העובדים שלי. את הניצחון לא משיג המנכ"ל, אלא צוות עובדים. מנכ"ל אפשר להחליף בקלות, לא את צוות העובדים.
לכן היה לי גם חשוב היה להטמיע את התפיסה כי "הבק אופיס" משרת את החנויות ולא להיפך.
קודם לא חשבו כך?
לא כמו היום.
מה עוד נעשה ברשת?
בוצעה השקעה רבה במיתוג של החברה. משינוי נייר האריזה ונייר עטיפה, דרך סידור החנות ועד עיצוב חלונות הראווה. למשל, בעבר כל חנות עוצבה באופן שונה. היום יש אחידות, כמו למשל בשלטים המוצבים בחנות. כיום אתה נכנס לחנות אתה יודע שזה סטימצקי.
אבל סטימצקי כבר הייתה מותג מאד חזק. כלקוח תמיד ידעתי שאני נכנס לסטימצקי ולא משנה איך הייתה מאורגנת החנות. זו לא השקעה מיותרת?
לקוח צריך להרגיש שנעים לו להסתובב בחנות. לכן צריכים לקבוע כללים לדרך שבה תהיה מסודרת ואיך יוצגו הפריטים. מיתוג גם עושה סדר. נוח לעבוד ככה.
אנחנו משקיעים הרבה בשיפור רמת השירות. מלמדים להודות לכל לקוח שנכנס לחנות. כיום אנחנו מוטי לקוח. זה מתחיל בדברים קטנים. אם תשאל על ספר מסוים לא יגידו "לך לשם", אלא יבואו אתך למדף בו הוא מונח. כשיש לקוח לא לדבר בטלפון. או שלקוח פונה ואת עסוקה יש להתייחס אליו ולומר "מייד אתפנה אליך". אני מאמינה בחוויית הקנייה.
אמרת שאת משנה את עיצוב חלונות הראווה. אצלכם הם מקור הכנסה. מו"לים משלמים כדי שתציבו ספרים שלהם בחלונות. מה משתנה?
זה אמנם היה כך ואנחנו משנים את זה. לא בגלל שזה היה דבר שלא נכון לעשותו מבחינה מסחרית, אלא משום שאני רוצה להתייחס לחלון הראווה ככלי פרסומי המהווה מרכיב מרכזי במיתוג הרשת. הוא יוכל להחליף פרסום בעיתון. מתחילת השנה הבאה לא נמכור למו"לים מקום בחלון הראווה. החלון יזכה לעיצובים מיוחדים כחלק מהמיתוג.
איך נראה תמהיל החנויות של סטימצקי?
כחמישים חנויות ממוקמות בקניונים, עוד כששים ברחובות, יש תריסר זכיינים וכעשרים חנויות של רשת המוסיקה צליל שרכשנו לאחרונה.
אתם לא מוכרים רק ספרים?
נכון. אנחנו רוצים לראות את סטימצקי כבית תרבות שמוכר לא רק ספרים, אלא גם מוסיקה, סרטים ומשחקי איכות – אנחנו משרתים את תרבות פנאי.
את לא מותחת את המותג יתר על המידה?
לא. זה גם מקובל בעולם. תראה את חנויות ברנס אנד נובל (רשת חנויות הספרים האמריקאית, הגדולה בעולם – ש.ש.). אני לא מוכרת נעליים או עגבניות. זה תמהיל נכון, הגיוני.
בריטייל למיקום יש חשיבות גדולה. את רואה הבדלים בין מכירות בחנויות בקניונים למכירות בחנויות אחרות?
בקניונים במקומות טובים הפדיון גבוה מאד. אבל יש גם חנויות רחוב שמוכרות יפה.
מה משפיע על היקפי מכירה חוץ ממיקום?
מקצועיות האנשים, חד משמעית. אם בחנות יודעים על מה להמליץ לך ואיך לטפל בך אתה תחזור לאותה חנות.
כדי לתגמל נכון עובדים ומנהלים בבונוס הולם צריך לדעת לבודד את תרומתם למכירה ממשתנים אחרים שמשפיעים עליה. למשל, כמו שאמרנו, מיקום, או קמפיין של הרשת שמביא אנשים לחנויות. איך אתם עושים את זה?
אנחנו יודעים לנתח כל אזור וכל מיקום. יש כל הזמן דוחות השוואתיים. יש עוד גורמי השפעה, גם מקומיים. למשל, נניח שבקניון מסוים מול חנות שלנו ממוקמת חנות מוסיקה, סביר שזה ישפיע על היקף מכירת מוצרי מוסיקה.
מנהלי האזורים שלנו (יש ששה כאלו) כל הזמן עושים את הבדיקות הללו ומדווחים.
בהתאם למאפייני החנות בונים יעד מכירות הגיוני ומול היעד מודדים את מנהל החנות.
דווקא במבצעים ארציים אתה רואה את ההשפעה של מנהלת החנות. רואים הבדלים בתוצאות המכירה לפי רמת השירות שמעניקה החנות. השירות הוא כוח עליון. וזה בכול תחום, לא רק אצלנו.
התחרות בשוק הספרים בארץ קשה מדי?
התחרות חשובה, זה מצב בריא. היא גורמת לך להיות יותר מוכשר. חבל שאין עוד רשת, שלישית, בארץ.
איך את עובדת עם הדירקטוריון של החברה?
פעם בחודש חמשת חברי ההנהלה של החברה נפגשים עם חמשת חברי הדירקטוריון (כולם אנשי מרקסטון) ומציגים דיווח מפורט על הפעילות. אני חייבת להודות שלמדתי רבות מיו"ר הדירקטוריון אמיר קס .
לגבי מרקסטון סטימצקי היא השקעה פיננסית. תגיע הצעה טובה וסטימצקי תימכר.
נכון וכבר היו פניות בעניין. בהקשר זה כדי לציין כי כל הזמן באים בטענה למרקסטון שהיא קרן אחזקות שבאה לזמן קצר, רק כדי לעשות רווח פיננסי. אבל בפועל היא השקיעה המון ברשת, בשיפוצים, בבנייה ובהכנסת מיכון.
אם הרשת תימכר וייכנס בעלים חדש, אולי יחליפו אותך (או תרצי לעזוב), תקבלי פיצויים ותקימי את הרשת השלישית שאת כה משתוקקת לראות.
אני לא אתחרה בענפים שמהם באתי.
אחרי שנה צינון.
גם לא אחרי עשר שנים.
