ניהול: אריאל קפון – מנכ"ל אפריקה ישראל תיירות ונופש

אריאל קפון, 50, שרת 24 שנים בצבא, מהם 21 שנים בחיל אוויר במגוון תפקידי מינהל. תפקידו האחרון בחיל אוויר היה ראש מחלקת תכנון כוח אדם.
בתחילת 1996 מונה לראש מחלקת פרט באגף כוח אדם במטכ"ל, ומתוקף תפקידו זה נשא באחריות לכלל נושאי השכר ותנאי השרות בצבא כולו.

בינואר 1999השתחרר מצה"ל, בדרגת אלוף משנה, ומונה לתפקיד משנה למנכ"ל, וחודש לאחר מכן למנכ"ל עיריית תל אביב.

לאחר 4 שנים עבר קפון לסקטור הפרטי כמנכ"ל חברת התשתיות 'בייטמן הנדסה'. בתפקיד זה שימש כ- 8 חודשים. לאחריהם, בשנת 2003, עבר למלא את התפקיד בו הוא מחזיק עד היום – מנכ"ל רשת מלונות אפריקה-ישראל.

הרשת כוללת כיום תשעה בתי מלון בשבעה אתרים בישראל, 'חמי טבריה' ובית ספר למלונאות. בנוסף, שותפה החברה באטרקציה התיירותית החדשה "עיר המלכים" באילת .בימים אלו נבנה מלון נוסף במרכז עזריאלי. מחודש דצמבר 2005 פועל במסגרת הרשת מלון ספא בעיר קיסלובודסק שבדרום רוסיה.

כאשר הוצע לך להיות משנה למנכ"ל של עיריית תל אביב. למה החלטת לקבל את התפקיד ולא להמשיך ולהתקדם בתוך הצבא?
"כבר במסגרת האחריות על תנאי השירות והשכר בצבא שימשתי גם בתפקידים חוץ צבאיים כמו יו"ר 'חבר', מועדון הצרכנות של אנשי צבא הקבע והגימלאים, יו"ר קופות הגמל של אנשי הקבע ודירקטור בבנק אוצר החייל. היה בזה משום צבירת ניסיון אזרחי משמעותי.

החלטתי לוותר על המשך קידום בתוך הצבא, מכיוון שראיתי בתפקיד שהוצע לי קרש קפיצה מצוין להשתלבות בחיים האזרחיים. מצד אחד העירייה היא ארגון מתוקצב, כמו הצבא ומצד שני זה מקום מאד מורכב עם הרבה גורמי השקה לסקטור הפרטי. ארגון עם תקציב של כמיליארד דולר, המעסיק כ – 10,000 איש במגוון דרכים ובהן 31 חברות עירוניות העוסקות במגוון נושאים ופועלות על פי הנחיות מקצועיות וכלכליות של העירייה"

מה היו הדברים הבולטים שעשית בעירייה?
"העירייה הייתה אז בבעיות כלכליות חמורות, על סף חדלות פרעון. קודם כל רצינו להבטיח את יציבותה הכלכלית כדי שלא תפגע יכולתה התפקודית ורמת השירות. שילוב של חשיבה עיסקית ואוריינטציה של שירות. זאת למרות שמדובר בגוף שהוא מונופול. יזמנו וביצענו תכנית התייעלות, קידמנו תכניות פיתוח שהיו תקועות שנים ארוכות והכנו תכנית עבודה מפורטת ומוקפדת."

איך משכנעים עובדי עירייה להכיר בערך השירות?
"דומיננטיות של מנכ"ל משפיעה על הארגון. המנכ"ל קובע מה הם הנושאים המרכזיים שהוא עומד לטפל בהם ופועל בהתאם. הוא עורך שינויים ארגוניים ושינויים פרסונליים. השינוי לא מתרחש ביום אחד אבל אם מתמידים זה מצליח. בעניין זה מועצת עיר פועלת כמו דירקטוריון בחברה וראש העירייה כמו יו"ר פעיל של אותו ארגון."

"זה לא פשוט. צריך להבהיר במפורש שאתה מתכוון לכך ברצינות. אנשים אוהבים לעבוד כאשר הדברים ברורים, לא אמורפיים. אם אתה מבהיר מה אתה רוצה זה מחלחל טוב יותר, וכמובן ההקפדה שההנחיות יבוצעו במלואן ולא יהפכו אותן מהנחיות להמלצות שכל אחד מיישם כרצונו והבנתו"

למה עזבת את העירייה?
"אני מעריך שהייתי יכול להישאר בתפקיד עוד תקופה לא קצרה. מערכת היחסים, הגיבוי וחופש הפעולה שקיבלתי מראש העירייה וממועצת העיר היו מצוינים. אבל, הגעתי לאחר 4 שנים להכרה, כי הגיע הזמן להמשיך ולהתקדם. גם במישור המקצועי וגם במישור הכלכלי.
חשבתי שעם השקעה של 19 שעות ביממה ובהתחשב בעובדה שיש תקופה מוגבלת לפעול למען כלכלת המשפחה, כי הגיע הזמן לעשות שינוי.
דיברתי על כך עם ראש העיר, הוא קיבל את זה בהבנה."

החלטת לעזוב מבלי שהייתה לך אלטרנטיבה תעסוקתית?
"הסיכום היה כי רק אחרי שאקבל הצעה עבודה קונקרטית אעזוב את התפקיד וגם זאת לאחר 90 יום, כדי שאוכל לבצע חפיפה מסודרת עם מי שיחליף אותי."
"בינתיים כבר התחילו להגיע הצעות עבודה. אחת ההצעות הייתה ניהול רשת של בתי אבות גדולה ומתפתחת במיאמי. תפקיד מעניין. אגב, מאד דומה לתחום המלונאות בו אני עוסק כיום, עם תנאי שכר מצוינים. הבעיה הייתה שהייתי צריך להתחייב לגור במיאמי לפחות 5 שנים."

"זה טרף את הקלפים. לא היה איכפת לי לעבור לשם לתקופה מסוימת, אבל חמש שנים זה היה יותר מדי. כאשר אתה נוסע לפרק זמן כזה עם 4 ילדים גדולים אתה לא יודע עם כמה מהם תחזור. הבן הגדול שלי כבר היה בן 21. אם הוא היה מתחיל ללמוד שם אני לא בטוח שהוא היה חוזר ארצה. הרצון להמשיך ולקיים את התא המשפחתי, יחד ובארץ שלנו, הכריעו את הכף."

ואז הצטרפת לבייטמן הנדסה.
"נכון, החברה נרכשה אז על ידי בני שטיינמץ. חברה הנדסה גדולה שהפעילה פרויקטים בארץ ובחו"ל. בארץ הועסקו כ – 1350 עובדים."
"די מהר הסתבר לי שאני לא מממש את הציפיות והיכולות שלי. חשבתי שהכישורים הניהוליים שרכשתי עד אז יספיקו כדי לנהל את החברה, אבל די מהר הרגשתי שהיתרון היחסי שלי, יכולת ניהול והובלה של מערכת גדולה, לא בא לידי ביטוי. מה שהיה צריך שם זה מישהו עם ידע מקצועי קונקרטי.
אתה מגיע לפגישה כדי לקבל פרויקט ובשלב מסוים מתחילים לדבר על הנושאים הטכניים ולי אין מה לתרום. הדיון הופך להיות בין מהנדסים ואתה מהווה רק קישוט."

"לא רציתי להסתפק בשליטה חלקית. הרגשתי שזה לא זה, שאני לא בא לידי ביטוי כמו שצריך. כך שלמרות שאף אחד לא רמז לי כלום באתי לבני ואמרתי לו שאני מרגיש כי למרות האמון הרב שלו, אני לא מספק את הסחורה, אני לא ממצה את מקצוענותי ושאני צריך ללכת."

ואז הגיעה ההצעה מאפריקה ישראל?
"בשלבים שהתלבטתי מה לעשות התייעצתי עם פיני כהן שאת דעתו הערכתי. באותה תקופה הוא היה מנכ"ל אפריקה ישראל. היכרתי אותו דרך קשרי עבודה שהיו לנו מתקופת העבודה שלי בעירייה. הוא אמר לי 'נראה שכבר החלטת, כנראה שאתה צריך לעזוב את בייטמן, התחושות שלך נכונות'. זה חיזק את החלטתי."

"לא דיברנו על עבודה במסגרת אפריקה ישראל. זו הייתה התייעצות בלבד, אבל אחרי כמה ימים פיני הזמין אותי לפגישה והציע לו את תפקיד מנכ"ל רשת המלונות. להחליף את דני פלטי שהחליט להתמודד על ראשות עיריית הרצליה."

שוב פעם אתה נכנס לתחום פעילות שאינו מוכר לך.
"במקרים רבים התחלתי את דרכי בתחומים חדשים. אני מעריך כי יש לי יכולת למידה מהירה ויכולת השתלטות מהירה על המון חומר מקצועי חדש. כך זה היה גם בחיל האוויר, גם במטה הכללי וגם בעירייה."

"יחד עם זאת, זה לא אותו דבר כמו בבייטמן. בייטמן הייתה חברה אחת מקצועית הנדסית, אמנם גדולה, אבל חברה שדורשת מיומנות מקצועית ספציפית. פה מדובר בחברת אחזקות של 12 חברות בת הטרוגניות."

"במסגרת כזו אני כן יכול להביא לידי ביטוי את הערך המוסף שלי כמנהל. המומחיות והמיומנות המקצועית השוטפת נמצאים אצל מנהלי המלונות שמהווים את השדרה המקצועית. התרומה שלי היא בארגון עבודת הצוות, הצבת היעדים, בהכנת תכנית העבודה, בהתוויית החזון והפיתוח העיסקי וכמובן הבקרה על כך שכל זה מתממש".

מדובר היה בתקופה קשה לענף המלונאות ולתיירות בישראל בכלל. תחילת שנת 2003 מאופיינת בפיגועים ובמצב מדיני קשה. מה היית צריך את זה?
"באמת רבים מחברי הרימו גבה ואמרו לי שאני נכנס לתחום עתיר מוקשים. אבל ידעתי שאני נכנס לארגון מצוין. יציבותה של אפריקה ישראל לא עמדה למבחן בשום שלב. אף בעל מניות ואף בעל חוב לא הדיר שינה מעיניו.
זה לא היה מצב מובן מאליו. הענף ספג הפסדים כבדים, אנשים עבדו בחלקיות מישרה, התפוסות היו נמוכות וכך גם המחירים."

"לא, לא חששתי. הרגשתי שאני משתלב בחברה טובה. האמנתי בחברה, באנשים שבה וכמובן בעובדה כי למדינת ישראל יש את היכולת והחוסן לצאת מהמצב הזה ולהיות יעד תיירותי ראשון במעלה בעולם. כל זה יחד הביא אותי לביטחון כי אני עושה את הצעד הנכון גם מבחינה מקצועית וגם מבחינה אישית."

איך במסגרת זו, שלא כמו בבייטמן, אתה מביא לידי ביטוי את הערך המוסף שלך כמנהל?
"ברמת ניהול הרשת עיקר הדיונים אינם עוסקים במלונאות מקצועית. אני אומר למנהלים 'יש לכם חופש פעולה וכלים לקידום היעדים, היעזרו בי לפי הצורך'."
"המוטו המקצועי הוא פשוט ומובן : אחריות, סמכות ותגמול. מוטלת עליך כמנהל אחריות ברורה לעמוד ביעדים השירות וביעדים הכלכליים. יש לך את כל הסמכויות לממש אותם, כמובן בתוך המדיניות הרשתית. אם כל זה ימומש, תתוגמל באופן ברור ומיידי."

איך אתה מסייע להם?
"בפתרון בעיות שהן מעבר לסמכויותיהם. למשל, בעיות כספיות, התווית המדיניות, יצירת מוצרים חדשים, שווק הרשת בארץ ובחו"ל, פיתוח עיסקי, קשרים עם הרשת העולמית ועוד מגוון נושאים."

"מנהל רשת שהיה צומח בענף אולי יכול היה גם לסייע בגיבוש תפריט ארוחת בוקר, אבל המיומנות המקצועית הגבוהה הקיימת אצל המנהלים ברמת המלון לא מצריכה את התערבותי באופן שוטף.
אני כל הזמן מזכיר לאנשי המטה כי אנחנו פה בזכות מנהלי המלונות שלנו. הקשר בין דרגי השדה והמטה הם אחד המפתחות המרכזיים להצלחה."

למרבית רשתות בתי המלון הגדולות בארץ יש סמנכ"ל משאבי אנוש. לכם אין. אתם לא זקוקים לפונקציה כזו?
"יתכן שסמנכ"ל משאבי אנוש היה נותן נפח אחר לתחום, אבל אני לא מרגיש בחסרונה של פונקציה כזו. פעילות ההדרכה היא רשתית, כך גם ניהול השכר ורווחת העובד. יש כמובן גם נוהלי עבודה רשתיים. אך פעילות משאבי אנוש, במובן השוטף של המילה, נעשית אצלנו רק ברמת המלון ובצורה טובה."

מדוע התחלתם להפעיל מלון גם ברוסיה?
"יש לנו את היכולת להתפתח גם בשווקים נוספים. פעילות כזו מהווה איזון לפעילות בארץ. אנחנו אמנם מאמינים בתיירות בארץ ואף מרחיבים את הפעילות בה, אך עם זאת מבטיחים את עצמנו על ידי פעולה בשווקים נוספים שנתונים לתנודה נמוכה יותר ומביאים רווחים גבוהים יותר."

"המלון בקיסלובודסק נרכש כשלד בשנת 2003 ומדצמבר 2005 התחלנו להפעיל אותו. זהו מלון ספא שמתארחים בו בעיקר מקומיים והוא כבר מצטייר כהצלחה גדולה. לפני כחודשיים רכשנו שני שטחים נוספים באזור לצורך בניית שני מלונות נוספים. זה המקום לציין כי אנו מבצעים פעילויות רבות ומגוונות להרחבת הפעילות הבין-לאומית שלנו והדברים עוד יפורסמו. עם זאת, העוגן שלנו מצוי בישראל ואנו שוקדים לטפח ולהרחיב אותו."

איך הוא משתלב בפעילות הרשת הישראלית?
"בכל ההיבטים המקצועיים – מזון ומשקאות, קבלה, משק, בישול. כל התמיכה ניתנת מפה. זאת בנוסף כמובן להכוונה בנושאי הניהול, יחסי העבודה, הכספים השיווק ועוד. מדי שבועות ספורים מגיעים מנהלים מהארץ כדי להדריך לוודא ולבקר. ההצלחה בשטח מדברת בעד עצמה.

אי אפשר להסתייע בידע מקומי?
"אנו לא פוסלים את הידע שקיים שם אך מוסיפים לו את הניסיון הבין לאומי שיש לנו. אסור לגרום למקומיים את ההרגשה שהנה באו "הגאונים מישראל" והם לא שווים דבר. גם עובדתית זה לא נכון."
"אנו מקפידים לשלב את הידע והיכולות של שני הצדדים והכל כדי להביא למוצר טוב יותר וכמובן לרווחיות גבוהה. המלון שלנו הפך, תוך תקופה קצרה, למודל לחיקוי."

באיזו שפה מתבצעת ההדרכה?
"רוסית. מנהל המלון שם הוא ישראלי שנולד ברוסיה. יש במלון עוד בעלי תפקידים במעמד דומה. גם המדריכים הנוסעים לשם הם בדרך כלל כאלו שיכולים לתקשר עם העובדים במקום."