קריירה: גלעד רבינוביץ, מנכ"ל החברה לאוטומציה

לאחר שירות של 10 שנים בצבא קבע במקצועות מיחשוב, במהלכן גם סיים את לימודיו לתואר ראשון בכלכלה, החל גלעד רבינוביץ לעבוד בחברת המיחשוב אלעד מערכות. החברה, בבעלותם ובניהולם של שני שותפים, מנתה אותה עת כ – 40 עובדים ועסקה בעיקר בהשאלת כוח אדם מקצועי ליחידות מחשב של ארגונים. לאחר 3 שנים כמנהל פרויקטים באלעד מונה גלעד רבינוביץ, בשנת 1992, למנכ"ל החברה.

איך הגעת לתפקיד מנכ"ל אלעד מערכות?
"כי רציתי. יש לי מוטו בחיים: אין מתנות, צריך לקחת."

למה רצית להיות מנכ"ל?
"כל הסיבות הידועות: כוח, כסף, כבוד והנאה."

איך הבעת את רצונך העז בפני בעלי אלעד?
"אמרתי להם שמיציתי את עצמי בתפקיד הקודם ושאני צריך להתקדם. שלא כדאי לאבד אותי, כי אני טוב. לא התעקשתי על תפקיד מנכ"ל אלא על מישרה ניהולית. ביקשתי להיות סמנכ"ל שלהם או מנכ"ל החברה."

פשוט מאד, והם הסכימו?
"כן. ערב אחד הם זימנו אותי לפגישה והודיעו לי כי החליטו שאהיה מנכ"ל.
כשיצאתי מהמשרד היו לי דמעות בעיניים, מהפחד. רציתי להיות מנכ"ל אבל לא באמת ידעתי כיצד אתמודד עם התפקיד.
אבל אין ברירה. בתחילה היה קשה ללקוחות לקבל אותי, כי הם הכירו את הבעלים שהיו בעלי קשרים והיכרויות. אבל בניתי בהדרגה מערכות יחסים. במקביל עבדתי על בניית חשיפה שלי ועל חשיפה של החברה."

חשיפה שלך?
"לא די בכך שאתה מנהל אתה גם צריך למתג עצמך, בעיקר בחברת שירותים, כי כך אתה גם מוכר את החברה. קל יותר להגיע ללקוחות כשמכירים אותך."

איך נחשפת?
"למשל, התחלתי להרצות. בהתחלה לא קיבלו את הצעותיי להרצאות. ההצעה הראשונה הוגשה לכנס של לישכת מנתחי מערכות, היא לא התקבלה (כיום רבינוביץ הוא יו"ר המועצה הארצית של הלישכה). שיפרתי את ההצעה ושלחתי לכנס איל"א, הם כן קיבלו את ההצעה. אחר כך כתבתי מאמר לעיתון. התמודדתי בבחירות ללישכת מנתחי מערכות ונכנסתי למועצה."
את אלעד מערכות ניהל גלעד רבינוביץ כ – 4 שנים, במהלכם גדלה החברה והתפתחה. במועד סיום כהונתו עמד מספר עובדיה על 200.

למה עזבת?
"מיציתי את התפקיד. חשתי שהחברה הגיע לגודל מסוים והתייצבה. כדי להמשיך ולגדול איתה נדרש כבר שינוי מהותי, כמו ביצוע רכישה או מיזוג.
הבעלים לא ששו לעשות זאת. הם חשו שיש להם חברה גדולה יחסית שמרוויחה היטב, אז למה לזעזע? הם רצו להתבסס רק על גידול אורגני."

חברת השמה היפנתה את רבינוביץ למלם, השנה – 1996.
באותה עת הייתה מלם בבעלות כלל מחשבים, שרכשה אותה כשנה קודם מהמדינה. מצבה של מלם היה מורכב, היא הספיקה להפסיד שני פרויקטים שהיו מונחים בכיסה כחברה ממשלתית – מירשם האוכלוסין וניהול מערך השכר של עובדי המדינה.
מבחינתו של רבינוביץ היה זה הימור לא קטן, אבל בצידו היה גם פיתוי משמעותי – מעבר לליגה אחרת של ניהול. מלם הייתה חברה ידועה ומוכרת, היא העסיקה כ – 350 עובדים, מספר כפול מזה של אלעד מערכות בשיאה. כמו כן, בשל הפרויקטים הגדולים שניהלה, היא אף נתפסה כחברה גדולה יותר ממה שהייתה באמת.

רבינוביץ: "החברה הייתה בצלילה. החלפתי מיידית את שידרת הניהול של החברה, עשרות אנשי פוטרו. במקביל בניתי מערך מכירות."

איך ידעת את מי צריך לשלוח הביתה?
"מהרגע שידעתי שאגיע למלם עשיתי עבודת מודיעין עמוקה. שוחחתי עם ספקים ולקוחות ועם אנשים שעבדו בחברה בעבר ובהווה. כמו כן, מבחינה
עיסקית החברה הייתה מאד מסודרת. הנתונים היו זמינים. זה מאד הקל עלי."
בשנת 1998 נרכשה כלל סחר, חברת האם של מלם, על ידי איש העסקים גד זאבי והפכה לזאבי אחזקות. רבינוביץ קודם לתפקיד סמנכ"ל חברת האם. לאחר שנה מלם נרשמה למסחר בבורסה.

איך קודמת לתפקיד סמנכ"ל חברת האם? שוב פעם לקחת, לא חיכית שיתנו?
"בהחלט. אתה רוצה תפקיד, תעבוד בשביל לקבל אותו. לא מספיק שתגיד לעצמך 'אני טוב, אז בטח יראו אותי'. זה לא עובד ככה.
כאשר הבשילה עיסקת הרכישה על ידי זאבי ידעתי שיוסי אנטוורג הולך להיות מנכ"ל חברת האם. יזמתי אתו פגישה, לצורך היכרות עם הממונה העתידי. הצגתי בפניו את עמדתי כיצד ניתן לפתח את החברה ובהחלט רציתי שגם יראה בי מועמד לקידום. באישורו גם יזמתי פגישה עם גד זאבי.
כך יצא שכאשר אנטוורג נכנס לתפקיד אנחנו כבר מכירים ובתודעה שלו כבר מצויים חלק מהרעיונות שהעליתי."

"בעלים ויושבי ראש של חברות אוהבים דינאמיות. הם אוהבים מנהלים שידחפו דברים ויצביעו על דרכים לפיתוח החברה. המנהלים צריכים לטעת בהם את הביטחון שהם אלו שיודעים לספק את הסחורה. וזה בהחלט גם סוג של שיווק, או מכירה עצמית."

גישה כזו מתקבלת בצורה חיובית?
"כן, אם עושים את זה נכון. לא נהגתי בדרך שתפגע במישהו, לא הלכתי מאחורי הגב. אם הלכתי לדבר עם בעלים אז זה היה רק בידיעה ובאישור של היו"ר."

אבל למה אתה צריך לדבר עם הבעלים, זה לא התפקיד של היו"ר?
"בעלים מאד אוהבים להיות בעניינים. גד זאבי אהב להרים טלפון לאיש המכירות בשטח. גם אני נוהג כך כאשר אני רוצה לברר משהו.
חשוב להבחין בין בירור להנחיה. אני לא אתן הנחיה לעובד שאינו כפוף לי, אבל אם אני רק רוצה לברר משהו אני לא אתחיל לחפש את המנהל של מי שאחראי לתחום.
כך אני גם מקבל את המידע באופן בלתי אמצעי. כך גם הכפופים לך יודעים שאתה יכול ללכת לכל אחד. הם יודעים שהמנהל בשליטה."

כל מנהל צריך לנהוג כך, לא משנה עד כמה הוא בכיר?
"לא משנה. כל מנהל, בכיר ככל שיהיה, חייב שתהיה לו היכולת לרדת עד לריצפה כדי לבחון נקודות מסוימות. זה נותן לו יתרונות רבים:

אחד, הבנה וידיעה על מה שקורה בתוך הארגון. שניים, זה מקרין לארגון שהמנהל בעניינים ולא מישהו מנותק היושב במגדל השן. שלוש, מנהלים יודעים שהמנהל יכול לנבור במערכת ולכן אי אפשר למכור לו לוקשים. זה הופך אותם להרבה יותר מרוכזים, הדיווחים הרבה יותר חדים ומדויקים. ארבע, העובדים גם הם מאד אוהבים את זה, כך הם חשים שמודעים לעשייתם. אחת הבעיות של פס הייצור זה תחושות של עובדים ש'אלו שיושבים למעלה בכלל לא יודעים שאני קיים'. חמש, עובדים גם אוהבים את העובדה שיש מישהו שיושב חזק על המנהל שלהם."

כשהגיע רבינוביץ למלם 80% מפעילות החברה הייתה בשירות ציבורי. הוא ניהל את החברה 4 שנים. בסוף אותה תקופה כ – 50% מפעילות מלם כבר הייתה בסקטור הפרטי. המחזור והרווחיות גדלו פי ארבעה ומספר העובדים התקרב ל – 1000.
צייד ראשים הציע לו את מישרת מנכ"ל נטוויז'ן. השנה – 2000.
רבינוביץ: "חשתי שמיציתי את עצמי בתפקיד. רציתי לעשות משהו אחר. גם האינטרנט כבר נתפס כדבר הגדול הבא."

איך קיבל את זה גד זאבי?
"הוא אמר לי שהוא לא אוהב את זה, אבל שהדלת שלו תישאר פתוחה בפני. ואמנם לאחר כחודשיים הוא הציע לי להיות דירקטור במלם. הסכמתי. כמובן, לאחר קבלת אישור מהממונים עלי."

ואמנם עשית שימוש בדלת הפתוחה שלו. חזרת אל זאבי ואל מלם אחרי קצת יותר משנה.
"אחרי כשנה זאבי הרים לי טלפון והציע לי לנהל את חברת האחזקות שלו.
לא התחבטתי הרבה בעניין. היו לכך מספר סיבות: ראשית, זה היה קידום. שתיים, זה היה לעשות משהו שעדיין לא עשיתי. שלוש, מסתבר שנוח לי יותר לעבוד ישירות עם בעלים, יש יותר חופש פעולה (בנטוויז'ן היה רבינוביץ כפוף ליו"ר שכיר, עמי אראל. החברה הייתה, והינה, חלק מ – IDB)."
באותה תקופה החלו פרסומים על הקשיים אליהם נקלע גד זאבי.

לא היה לך איכפת מהמוניטין של זאבי באותה תקופה?
"לא חששתי. אני תמיד מחפש אתגרים. היתרונות שציינתי עלו על החסרונות."

די מהר חזרת למלא גם את תפקיד מנכ"ל מלם.
"במשך כשנה וחצי מאז שעזבתי התחלפו מספר מנכ"לים במלם. את השניים האחרונים אני החלפתי. לאחר עזיבת המנכ"ל השני אמר לי זאבי שאי אפשר יותר לעשות ניסיונות וכי עלי לקחת אחריות על החברה, שהייתה היהלום שבכתר של הקבוצה. זו הייתה דרישה הגיונית, אי ההצלחה במינוי המנכ"לים הייתה שלי. חזרתי לנהל את מלם. בעקבות זאת החברה התייצבה, התוצאות שופרו, הביטחון חזר לאנשים והבעלים שבו לחייך."

והכול בזכות המנכ"ל? זה מה שעושה את ההבדל?
"חד וחלק. הקברניט קובע את הדרך."

איך עושים את זה? תן דוגמא.
"יצירת אווירה המעודדת מסירות. דבר שהוא חשוב במיוחד בארגון שנותן שירות. לצורך זה על המנכ"ל להיות בשטח, להיות קשוב לצורכי העובדים ולהציע פתרונות מיידיים.

זה מתחיל בדברים הכי בנאליים. אם רואים תריס שבור, נותנים הוראה לתקן אותו מייד. זה משדר איכפתיות."

תן עוד שניים, שלושה טיפים ניהוליים המושתתים על ניסיונך.
"ההכרה בחשיבות האבחנה בין עיקר וטפל. בין מה לעשות ומה לא לעשות. זו אחת הדילמות הכי קשות, בעיקר אם אתה צריך להחליט לשנות החלטה קודמת שלך.
לדוגמא, בשלהי הקדנציה הראשונה שלי רכשנו חברה בשם אסטרטגיה שהיו לי תוכניות מרחיקות לכת לגביה. לא טיפלו בה בתקופת העדרי ונדרשו משאבים רבים כדי לשקם אותה, לא ששתי לעשות זאת.
זאת אומרת שאתה צריך להחליט לזרוק משהו שאתה רכשת. זו החלטה קשה כי אני רכשתי את החברה ואני יודע איך לתקן, אבל זה לא היה שווה את השקעת הזמן. מכרנו את החברה."

"מנהל צריך לדעת לקבל החלטות ולא לפחד לטעות. אנשים אומרים 'אני רוצה להיות שלם במאה אחוז עם ההחלטה שלי'. אבל אי אפשר להיות שלם עם החלטה, כי בעצם הצורך לקבל החלטה יש חוסר ודאות. אתה יכול אולי להיות שלם עם דרך קבלת ההחלטה, אבל לא עם ההחלטה עצמה. קל להגיד 'טעיתי', אבל צריך ללמוד את זה. אי אפשר שלא לטעות.
החלטות הן הדלק המניע את הארגון, וחשוב גם לעקוב אחר הביצוע שלהן. ואז הארגון זז קדימה."

הקשיים של גד זאבי השפיעו על התנהלות מלם?
"כן. כאשר יש כותרות שהבעלים בקשיים ואתה בא להתמודד על פרויקט באחד הבנקים, אז הסבירות שתקבל את הפרויקט היא נמוכה. אבל למרות זאת החברה הצליחה והציגה רווחיות. החברה גדלה בסדרי גודל של 20% בשנה והתייצבה פיננסית."
במסגרת תהליכי התאוששותו של גד זאבי נמכרה מלם לשלמה אייזנברג. רבינוביץ, שכבר השלים 4 שנות ניהול נוספות בחברה, לא ראה עין בעין עם הבעלים החדש את דרך התנהלותה של החברה ועזב אותה מבלי שהייתה לו חלופה תעסוקתית הולמת. השנה – 2005.

רבינוביץ: "החלטתי לקחת חופש אחרי שנים של עבודה אינטנסיבית. כאדם בוגר מעולם לא הייתי בחופש שנמשך יותר משבועיים. החלטתי לבלות יותר עם הילדות שלי. גם סיקרן אותי להרגיש איך זה להיות בחופש ארוך אחרי שנים במרכז העשייה. הרי זה לא מתאים לאופי שלי. חששתי מכך שאהיה מוטרד והתפלאתי לגלות שלא הייתי מוטרד."

כאשר שמעו שעזבת לא קיבלת הצעות עבודה?
"קיבלתי והשבתי לפונים אלי שכרגע אני לא מסוגל לקבל החלטה. הנחתי שאהיה בחופש בין 6-9 חודשים, בפועל זה היה 4 חודשים. הגיעה ההצעה מהחברה לאוטומציה ונעניתי לה."

עד לכניסתו של רבינוביץ לחברה לאוטומציה, חברת מיחשוב הפועלת ברשויות המקומיות ונמצאת בבעלות משותפת של הממשלה ושל מרכז השלטון המקומי, סבלה החברה מבעיות תדמית קשות. חמשת המנכ"לים האחרונים שלה התחלפו כל כמה חודשים, פרץ בה סכסוך עבודה והיא איבדה את אחת מפעילויותיה המרכזיות, זו של עיריית ירושלים.

לא הפריע לך שזו חברה קטנה משמעותית ממלם (600 עובדים בחברה לאוטומציה לעומת 1600 עובדים במלם) ועוד עם תדמית בעייתית?
"לא. אמרתי לעצמי שאצליח איפה שאחרים לא הצליחו. אני בחברה כבר מעל 6 חודשים. בכנס של החברה אמרתי בבדיחות הדעת כי לפי מה שהחברה הורגלה לו בשנים האחרונות, מבחינתי זו כבר קדנציה שנייה. תוך פחות משנה זו תהיה חברה שונה לחלוטין, גם מבחינת תדמיתה."

איך אתה עושה את זה?
"התחלנו בתהליך של מיתוג ומיצוב. גיבשנו חזון לחברה. ארגנו תחרות של בחירת שם לחברה ולוגו. אנחנו עובדים על שינוי התדמית. הכנסנו אוריינטציה עיסקית תוך שינוי תפיסת שירות. הדרג הניהולי עבר לחוזים אישיים."

הבאת מנהלים מבחוץ?
"לא הרבה. רוב המנהלים בא מתוך החברה. אם יש אפשרות, אני מעדיף להסתמך כל כוח אדם פנימי. אמנם זה מצריך יותר השקעה באנשים, אבל זה כדאי."

מה תרצה לומר לסיכום?
"שבניהול אין קסמים ואין פתרונות פלא. בניהול צריך לגלות  נחישות והתמדה. ניהול זו עבודה קשה הכרוכה בהשקעה רבה של דם, יזע ודמעות."