קניבליזציה משמעה פגיעה במכירות, בנתח שוק או בהכנסות של מוצר קיים ממגוון סיבות, כמו חדירת מוצר חדש של אותו יצרן לשוק, פתיחת סניף חדש שנוגס במכירות הסניף הוותיק, מסחר מקוון הפוגע בהכנסות סניפים קיימים ועוד. אמנם קניבליזציה יכולה להתרחש גם בין חברות המתחרות על נתח שוק רווי, כאשר עלייה במכירות חברה אחת תבוא על חשבון החברה האחרת, אך מקובל יותר להשתמש במונח כאשר ארגון נוגס פוגע בתוצאות העיסקיות שלו עצמו המגיעות ממקור אחד כדי להשיג תוצאות עסקיות ממקור אחר.
זו לא בהכרח תופעה לא מתוכננת שאין עליה שליטה, קניבליזציה מחושבת נגרמת כאשר ארגון מבין שעליו לשלם מחיר מסוים עבור שינוי שתוצאתו הסופית תהיה כדאית מבחינתו.
תחום בולט בו נבחנת שאלת כדאיותה של קניבליזציה היא ההחלטה על פתיחה של סניפים וקביעת מיקומם. לעיתים, החלטה על פתיחת סניף חדש במרחק מסוים מסניף אחר עשויה לנגוס בהכנסותיו של הסניף הראשון. זאת משום שחלק מלקוחותיו של הסניף יחושו כי כעת אולי נוח להם יותר להגיע לסניף החדש. כמובן שפתיחתו של הסניף החדש נובעת משיקולים המצדיקים את הקניבליזציה הצפויה, כמו השגת לקוחות חדשים לרשת, מניעת תפיסתו של המיקום הנבחר מרשת מתחרה וסיבות נוספות.
תחום מרכזי נוסף בו נוצרת קניבליזציה מושכלת הוא של מוצרי צריכה. למשל, החלטה על השקת נוזל כביסה נוזלי כדי לגזול לקוחות מחברות מתחרות עשוי, למגינת הלב, לגרום גם ללקוחות קיימים הרוכשים אבקת כביסה מתוצרתה של אותה חברה לזנוח את אבקת הכביסה בה הורגלו להשתמש ולנסות ולרכוש את המוצר הנוזלי החדש. למרות זאת החברה תסכים לשלם את המחיר כדי לשפר את כושר התחרות שלה, וגם כדי לשמור על מיתוג של חדשנות ורעננות.
השלכות פנים ארגוניות
במקרים רבים כאשר בוחנים את מחיר הקניבליזציה הדבר נבחן רק בעיניים עיסקיות ושיווקיות – העמדת ההפסד הצפוי אל מול הרווח העתידי. אך ארגונים רבים נוטים להתעלם מהמחיר הפנים ארגוני, וגם אותו יש לכלול בניתוח הכדאיות.
הן מובן מאליו שאם פותחים סניף חדש במרחק לא גדול מסניף וותיק, מנהליו ועובדיו של הסניף הוותיק לא בהכרח יהיו שבעי רצון. התוצאות העיסקיות שלהם עשויות להיפגע. חלק מלקוחותיהם עשוי לעבור לסניף החדש. קם להם מתחרה ועוד מתוך המשפחה. סביר גם להניח שהסניף החדש יזכה לתשומת לב רבה יותר מצד הנהלת החברה, לבטח עד שיעמוד על רגליו. כך גם כאשר משיקים מוצר חדש בעל מאפיינים "קניבליים". מנהל המוצר הוותיק לא אמור להיות מאושר מכך.
לכן, מערך ניהולי מקצועי אמור לדעת לקדם פני רעה ולמתן נזקים אפשריים אלו. הדבר יכול להיעשות, למשל, על ידי שיתוף והיוועצות עם מי שעשויים להיפגע מהמהלך החדש בתוך הארגון, ולעיתים אף לעשות פשרות מסוימות. במילים אחרות, אנשי השיווק יצטרכו להגיע להבנות והסכמות עם אנשי התפעול ומשאבי אנוש כבר בשלבי העשייה הראשונים. זאת, כדי להימנע אחר כך מכיבוי שריפות שנזקן גדול בהרבה.
